Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Формула "предприятие есть люди" является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией "человеческого потенциала" можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: "В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.".

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;

когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

Необходимо отметить, что управленческий контроль, за выполнением поставленных задач, осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово "контроль" связана не с моделью "выявление - наказание", а "проверка-помощь").

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за "преданность своему делу как образец для коллег". Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует "тактику лозунгов", побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу "не допустит" в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: "В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы". Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение "за отсутствие недостатков", которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. Задачами, которых в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

содействие совершенствованию и развитию предприятия

создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. "Знание - сила" - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

работник менеджмент управление канбан

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету «Менеджмент»

по теме: «Японская модель менеджмента»

Выполнил: Кондрашкин С.А

шифр № 94057

Введение..........................................................................................................................................................................................

I. Принципы японского управления......................................................................................................................

II. Поведение в организации..........................................................................................................................................

III. Система контроля.........................................................................................................................................................

IV. Управление трудовыми ресурсами..............................................................................................................

V. Система управления качеством.......................................................................................................................

VI. Профсоюзы в Японии..................................................................................................................................................

VII. Роль японской философии, исскуства....................................................................................................

Заключение................................................................................................................................................................................

Использованная литература.....................................................................................................................................

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Мы любим людей и землю.

Лозунг фирмы «Sanyo electric»

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Это не означает, что до 19945 года в Японии не было эффективной системы управления произодством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность ».

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Особенности японской модели менеджмента

За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положе­ние на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стои­мости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% населения земного шара.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии являет­ся применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на чело­веческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствую­щие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусст­венных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

Отличительными чертами японского характера являются эконо­мия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каж­дом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Ориентация на «социального человека»

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассмат­ривают не одного человека (личность), как американцы, а группу лю­дей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его потребностя­ми. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных по­требностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менедж­мента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать то­вары личного потребления.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «рабо- тоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо вы­полненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисцип­лину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверх­урочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся груп­пами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлориз­му, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, сте­пень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако от­ношение японцев к понятию «социальный человек» более гибкое по сравнению с американцами.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосаблива­ются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стре­мятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе - это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском нацио­нальном характере. Становление машинного производства потребова­ло разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работни­ков по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанав­ливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии уве­личивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

«Корпоративный дух» и система «пожизненного найма»

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпора­тивный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и млад­шие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Млад­шие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, ока­зывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони» («Хон­да» и др.). Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефо­ну, а во всех остальных случаях они прежде всегр называют свое имя.

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно вни­мательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реаги­руют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работни­ков. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, кото­рые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работ­никам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в не­которых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и воз­никновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикую­щие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

Система «пожизненного найма» очень выгодна как предприни­мателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наи­большей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, ис­пытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У ра­ботника появляются чувства стабильности своего положения в жиз­ни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанно­сти. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

В последнее время Япония испытывает демографические труд­ности, непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении численности людей старше 65 лет. Кроме того, в Японии значи­тельно выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. - уже 74 года.

Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осу­ществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер - увольнение или предло­жение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уво­ленные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях.

Модифицированные формы пожизненного найма уже не гаран­тируют вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот ра­ботник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в период экономических трудностей. Такая форма найма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

К модифицированным формам системы пожизненного найма относятся также: набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая система «арбайто» (наем на короткий период времени на подсобные работы, главным образом студентов, пенсионеров и до­мохозяек).

К сравнительно новым формам найма рабочей силы относится прежде всего так называемый «пожизненный наем с переводом на другие предприятия», в частности дочерние, как правило, с менее привлекательными условиями труда, более низкой заработной пла­той, незнакомыми техникой и технологией и т.п.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от не­прерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим: «Стар­шего надо уважать».

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. Обобщенно можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый ок­лад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год - в июне и декабре).

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за груп­повое мастерство, на семью - на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается толь­ко рядовым работникам и специалистам; руководители такой над­бавки не получают). Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.

Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется тре­бованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в заработной плате президента крупной компании и вновь принятого рабочего нахо­дится в соотношении 10:1. Если сопоставлять заработную плату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще меньше.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьо- ризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важно­сти факторов при определении кандидата на выдвижение оно за­нимает третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое вре­мя займет соответствующее положение».

Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служеб­ной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влия­ние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работни­ки, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, кото­рая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет произ­водится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению ра­ботников со смежными специальностями. Часто таким образом гото­вятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

Таким образом, можно сделать вывод, что система найма, суще­ствовавшая в Японии на протяжении длительного времени, вытесня­ется более выгодными для предприятий в новых условиях экономи­ческого развития формами найма рабочей силы. Этот процесс носит хотя и постепенный, но явно необратимый характер. О неуклонном развитии этой тенденции красноречиво свидетельствует и то, что основа основ указанной системы - «заработная плата по стар­шинству» - также размывается и заменяется оплатой по результа­там труда.

Управление качеством

Центральное место в оперативном управ­лении японского менеджмента занимает управление качеством. Идея о необходимости создания движения, направленного на по­вышение качества продукции, принадлежит американскому специали­сту по прикладной статистике У. Демингу. Однако эта идея получила

развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возник­ло в Японии в 1950-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощ­ную систему управления качеством.

На качество производимого изделия оказывают влияние разно­образные факторы. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать тех­нологический процесс таким образом, что появление дефектов сво­дится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, чистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

В основу японской системы управления качеством продукции за­ложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фир­мы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охва­тывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответствен­ность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, за­нимающиеся контролем качества продукции, выполняют только кон­сультативные функции. Каждый работник может остановить конвей­ер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время дейст­вуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих вклю­чаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально- психологическими.

Японская система управления качеством не дает сбоев. Это яв­ляется результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, националь­ными чертами и традициями японцев и, во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое коли­чество леса и лесоматериалов.

В начале 1970-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тойота» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «точно вовремя», что не со­всем правильно, так как фактор времени не является главной со­ставляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства и, во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и переме­щения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от произ­водства продукции крупными партиями и создали непрерывно- поточное производство.

Система «Канбан» следит за производством продукции на уча­стках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на по­следующие операции только в тот самый момент, когда там появит­ся в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производствен­ной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия - потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охваты­вает целые отрасли.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, ко­личество деталей на складах фирмы «Тойота» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) три-четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

Основным принципом системы «Канбан» является девиз: «Делать качественно с первого раза».

Система «Канбан» способствует экономии сырьевых ресурсов и сокращению производственных потерь. Она направлена на луч­шее использование производственных площадей, на укрепление групповых усилий и японской групповой атмосферы на производ­стве, что создает благоприятные условия для повышения произво­дительности труда и качества продукции.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности, такие как чисто японские средства трудовой мотивации и националь­ные социально-психологические установки.

Вызов, брошенный Японией в конце 1970-х - начале 1980-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда пре­имуществ японской модели менеджмента по сравнению с амери­канской (табл. 6.1). Сопоставление этих двух моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечествен­ной модели менеджмента требует изучения опыта других стран. В ос­нову сопоставления следует положить различия в общих экономиче­ских и социально-культурных условиях развития США и Японии, о которых говорилось выше.

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 1950-60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали амери­канские принципы организации производства, технологию произ­водства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в США, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение - американские методы управления «человеческими ресурсами» - не нашло применения в Японии.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания - «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно вовремя», а другая компания - «Дженерал Элект­рик» - «кружки качества». Однако не все методы! управления, ис­пользуемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» ра­ботников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фон­дов для удовлетворения нужд работников и др.

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в эко­номику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

В свете быстрого успешного развития экономики Японии, позволившее ей занять лидирующее положение в мире, все больший интерес в последнее время возрастает к японским компаниям и методам их управления. Характерные черты японской экономики:

• крупнейший в мире производитель легковых автомобилей;
• занимает доминирующее положение в производстве разных категорий массовых полупроводниковых микросхем;
• получила признание как самая конкурентоспособная страна в мире;
• занимает ведущие позиции в повышении грамотности, контроля социальной политики и улучшения качества жизни.

Эти и еще множество других успехов во многом обусловлены высоким уровнем управления, развитой системой менеджмента и эффективными менеджерами, среди которых: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Исторические факторы развития модели

Японская модель менеджмента начала свое становление под влиянием двух факторов:

• творческое исследование зарубежного опыта в области организации и управления с целью применения к своим организациям;
• последовательное сохранение национальных коллективистских традиций.

Главная причина успеха японской модели менеджмента и эффективности организаций – умение работать с людьми, справедливо замечая, что «наше богатство – человеческие ресурсы». Таким образом, Япония, бедная естественными ресурсами, явилась первой страной, развивающей менеджмент с «человеческим лицом», привлекая сотрудников к деятельности организаций, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками.

Японский менеджмент частично формировался на основе трех обстоятельств:

• под влиянием местных традиций и ценностей;
• вследствие американской оккупации после второй мировой войны;
• как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрушениями после войны.

К примеру, американское происхождение имеет главная идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме. В стране происхождения этот принцип развит слабо, в Японии же на нем держится все политика управления персоналом. Японская модель менеджмента постоянно применяет наиболее успешные концепции управления стран Запада, успешно адаптирует к своим национальным особенностям их методы и технику, сохраняя и усиливая свои ценности, имеющие прямое отношение к формированию особого стиля мышления, присущего только японским менеджерам.

Философия японской модели менеджмента

Философия модели заключается в постулате «мы все - одна семья», толкающая японских менеджеров к установлению нормальных отношений с рабочими, формируя понимание, что работники и менеджеры одна семья. К примеру, опрос сотрудников фирмы SONY показал, что 75-85% опрошенных сотрудников считают себя одной «командой», усиливая совместные действия, приносящие всем членам компании пользу.

Патриотизм по отношению к организации у японцев настолько силен, что, по их мнению, можно изменить мировоззрение, развестись, сменить фамилию и имя, но невозможно изменить фирме. Такое отношение к организации ведет к тому, что сотрудники, длительное время работающие вместе, формируют атмосферу самомотивации. В то время как центральное управление носит лишь рекомендательный характер, т. к. каждый сотрудник готов делать то, что необходимо для успеха компании и без лишнего контроля со стороны руководства.

Четко поставленная и понятная цель деятельности организации сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, уверенно следующих по направлению решения центральной задачи и достижения главной цели.

Японская модель менеджмента стремиться усилить отождествление сотрудника с фирмой, призывая его к жертвенности ради интересов фирмы. Это приводит к тому, что рабочие практически не пользуются днём отдыха (выходным днём), безоговорочно выполняя сверхсрочную работу, также не используемым остается отпуск.

Сотрудник, связанный обязательствами по отношению к организации и имеющий разнообразные материальные стимулы, не может уйти из компании, не потеряв основные привилегия. Также сотрудник не может снизить интенсивность труда, т. к. есть вероятность того, что его обойдут другие. В результате этого в японских компаниях почти отсутствует текучесть кадров.

Пониманию японского менеджмента способствует изучение группового поведения японцев. Правила поведения меняются по мере перехода человека из одной группы в другую (дом, школа, вуз, микрогруппы, организации и др.). Японцы проявляют лояльность по отношению к той группе, в которой в данный момент пребывают, подчиняют свое поведение общественным целям (по принципу «каждому - свое место»). Таким образом, поведение японца оценивается не критериями добра и зла, а вкладом в общегрупповую деятельность.

Характерные черты и принципы менеджмента

Главный принцип группы в Японии – «не высовывайся, то есть будь как все». Группа сама может определить лидера, расставить приоритеты, сотрудник не должен прилагать к этому усилий. Однако если член группы добился высоких результатов, то это считается достижением группы.

Важнейший принцип, как уже было сказано, принцип пожизненного найма. Карьерное продвижение, в первую очередь, зависит от возраста и стажа, а только потом руководство учитывает остальные качества. Трудовой стаж работников, ушедших в другую компанию, аннулируется, работнику нужно начинать все с начала. Рабочие, меняющие место работы, воспринимаются как люди второго сорта.

Следующий принцип – это укрепление межличностных связей посредством интенсивного общения друг с другом: во время утреннего собрания, в большом рабочем открытом зале без перегородок, где работают все, начиная от высшего руководства, заканчивая обычным сотрудников. У высшего руководства нет отдельных кабинетов, что служит напоминанием о том, только совместными усилиями можно добиться успеха.

Особое отношение в японском менеджменте принадлежит найму, придвижению и обучению служащих. Принимая на работу выпускников средних школ и университетов, им дают возможность создать рабочую династий, можно устроить в компанию детей и близких родственников. Также широко практикуется прием на работу человека, которого рекомендовал сотрудник фирмы, несущий, однако, ответственность за свою рекомендацию (по статистике рекомендованные работники составляют около 45% от всего состава сотрудников).

Что касается ротации кадров в Японии, то здесь высшее руководство компаний придерживается мнения о том, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере интереса к своей работе, снижению уровня ответственности. На основе этого каждый служащий за время своего сотрудничества с компанией приобретает 5-6 специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Таким образом, можно решить и проблему взаимозаменяемости.

Японская модель менеджмента характеризуется также особенностями размера и содержания оплаты труда, а также системой нематериального стимулирования. Материальная часть, прежде всего, определяется, показателями трудового стажа и результатами труда. Нематериальное стимулирование включает в себя:

• продвижение по службе;
• выдачу премий и ценных подарков;
• выдачу авторских свидетельств;
• проведение специальных заседаний, где отмечается высококачественная деятельность сотрудника;
• предоставление льгот на приобретение акций предприятия;
• организацию загородной поездки для работников с семьями за счет компании и многое другое.

Специфика японского менеджмента, делающего акцент на психологию людей и их социальный статус, позволяет добиться огромных успехов в промышленности, способствует совершенствованию классических методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Японцы оказали заметное влияние на мировые рынки. Многие отрасли промышленности, такие, как электроника, фотоаппараты, часы, мотоциклы, станки, автомобили, судостроение и даже некоторые аспекты аэрокосмической промышленности либо управляются японскими фирмами, либо в значительной степени зависят от них.

Многие люди ошибочно приписывают это явление строго к культурным различиям. Образ преданных делу японских работников, отдающих свою жизнь компании за нестандартную заработную плату, несомненно, является тому причиной. Конечно же, эта картинка не всегда соответствует реальности.

Во-первых, японские заводы имеют самую высокую систему выплаты заработной платы, которая только существует за пределами Соединенных Штатов. Во-вторых, это «Японское чудо» встречается и за пределами Японии.

Большинство японских производителей автомобилей владеют успешными заводами в Соединенных Штатах; все они производят качественные машины, которые используются американскими рабочими. Когда Мацусита купил американский завод по производству телевизоров в Чикаго, им удалось сохранить 1000 рабочих-почасовиков, при урегулировании побочного труда вдвое.

Используя же работников, занятых в американском предприятии, Мацусита удвоил ежедневное производство, при этом улучшив качество в 40 раз. Кроме того, гарантийные расходы упали с $16 млн до $2 млн в год, а продажи увеличились в два раза.

Известие об этих историях успеха вскоре вызвало значительный интерес у фирм США. Интерес к японской системе управления в США был вызван появлением книги «Теория Z» Уильяма Оучи, а позже и книгой Ричарда Дж. Шонбергера – «Японские методы управления производством: Девять простых уроков», а также и трансляцией на NBC, озаглавленной «если Япония может, то почему не можем мы?»

Книга Уильяма Оучи «Теория Z» подробно описывает успех японских производственных предприятий. Японский стиль управления (в отличие от Теории X и Теория Y Макгрегора) озадачивает многих американских бизнесменов своими разговорами о культурных различиях, а также такими понятиями, как пожизненная занятость.

В своей книге «Японские методы управления производством: Девять простых уроков», Ричард Шонбергер представил девять «уроков», которым мир мог бы поучиться у японцев.

Вот эти уроки:

1. Метод управления является весьма подвижным методом.
2. Система “Точно в срок” показывает скрытые проблемы от избытка инвентаря и персонала.
3. Качество начинается с производства и требует общей «привычки улучшать».
4. Культура это не препятствие; методы могут изменить поведение.
5. Будь проще, и товары польются рекой.
6. Гибкость открывает двери.
7. Путешествуй налегке и совершай много поездок, как плавунец.
8. Больше самосовершенствования, меньше планов, меньше вмешательств специалиста.
9. Простота – это естественное состояние.

Для многих американских бизнесменов это было их первое знакомство с понятиями (и даже просто терминами) “точно в срок”, “канбан”, “всеобщее управление качеством” и “кружки качества”.

Документальный фильм NBC «Если Япония может, то почему не можем мы?» познакомил американцев с прогрессом, достигнутым в японском производстве и послужил таким «толчком» для американских компаний, что промышленность шагнула в новое поколение. Для многих зрителей это было их первое знакомство с У. Эдвардсом Демингом, статистическим контролем процессов (SPC) и с кружками качества. вы можете изучить в другой нашей обзорной статье.

В начале 80-х годов стало очевидно, что Япония была на пути к позиции всемирной доминирующей силы в сфере промышленности, чем она и пользуется сегодня. Восхождение Японии к экономическому господству сказалость на всех промышленно развитых странах мира. С начала 60-х годов Япония систематически расширила свою долю в мировой торговле промышленными и потребительскими товарами, несмотря на то, что длительные экономические проблемы 90-х годов приостановили ее быстрый рост.

Был предложен ряд причин чтобы объяснить успех японцев. Когда положение японских производителей автомобилей на рынке начало укрепляться в 1970-х, было нетрудно предположить, что эмбарго на Арабскую нефть 1973 года и последующий рост цен на бензин предшествовали этому. Клиенты отправились на поиски небольших топливосберегающих автомобилей.

С тех пор как японцы уже укрепились на небольшом автомобильном рынке, у них есть значительное естественное конкурентное преимущество. Однако ожидалось, что это преимущество пойдет на убыль, так как у Большой Тройки автопроизводителей было время, чтобы включить небольшие автомобили в свою линейку товаров и так как цены на нефть начали падать.

Однако, в то время как Большая Тройка имела возможность производить небольшие автомобили, а цены на бензин упали, доля японского рынка автомобильной промышленности продолжала расти. Также доля японского рынка одновременно продолжала расти и в таких областях, как стальная промышленность, бытовая электроника, копировальная техника и тяжелое оборудование. В конце концов, если нефтяное эмбарго ответственно за увеличение доли японского рынка, то почему тогда другие производители традиционных небольших автомобилей, такие как Renault и Volkswagen имеют соизмеримый успех? Производители начали понимать, что история японского успеха – это больше, чем просто вопрос времени.

История

Когда японская промышленность находилась в стадии становления, японский рынок также был еще слишком мал, чтобы выдержать рост отечественного производства. Чтобы развиваться дальше, Япония нуждалась в глобальном рынке. Путем создания экспортного рынка Япония смогла структурно преобразовать свою экономику, тем самым предоставив ей доступ к технологиям, которые были необходимы для развития.

Японской целью стала полная занятость посредством индустриализации. Это потребовало господства на рынке в самых лучших областях. Они тщательно отобрали области, в которых они были уверены и сосредоточились на них, вместо того, чтобы тратить усилия во многих областях.

Для поддержки этой стратегии, был использован ряд тактик. Прежде всего, японцы импортировали свои технологии, таким образом избежав риска, связанного с крупными R&D расходами. Вместо этого они продали лицензионные соглашения, чтобы создать реальные новые продукты. Затем лучшие инженеры были направлены на производство, а не в отдел дизайна продукции.

Этим они сконцентрировали свое мастерство на высокой производительности и низкой стоимости, а не на инновационный дизайн. И наконец, они всегда стремились к повышению качества и надежности до максимально возможного уровня, а затем и выше; до уровня, достичь которого у конкурентов просто не получится. Эта тактика велась под влиянием огромного уважения к людям и мнения, что ненужные траты должны быть устранены (эти две области будут рассмотрены ниже).

Японский пример успеха показывает, что ни массовое исследование и развитие капиталовложения, ни обилие природных ресурсов не являются необходимостью для устойчивого промышленного развития. Япония всегда была хорошо известна как имитатор, а не как новатор, так как японцы скопировали, позаимствовали и получили право на технологии других стран. Усилив компетентность в адаптации существующих дизайнах и ускорив процессы, японцы смогли производить продукты высшего качества по конкурентоспособным ценам, давая им особое преимущество на мировых рынках.

Япония показала миру, что эффективное производство и методы контроля качества могут преодолеть трудности транспортировки и стоимость тарифов. Они доказали, что культурные различия могут быть преодолены и что важные культурные моменты, необходимые для успешного производства, могут быть перемещены через национальные границы.

Успех Японии как экономической сверхдержавы заметно намекает, что Запад может утратить свое ведущее положение в области технологий. Вдохновленные успехом японцев, другие страны Тихоокеанского региона последовали их примеру, ускорив таким образом распространение инновационных технологий по всему индустриальному миру. Как ни странно, в результате были созданы новые центры промышленного превосходства.

Успех Японии также является показателем важности качества как стратегическая переменная. Когда показалось, что Япония может надеяться только на нишу производителя устаревших западных товаров для азиатского рынка, японское руководство пришло к выводу, что она могла бы играть ведущую роль в глобальной индустрии путем изменения своего представления о качестве; изменения, сделанного производством качественных товаров за продолжительный период времени.

Японцы обучились этому ценой своей репутации производителей продукции низкого качества. Они узнали, что серьезная репутация строится посредством создания качественной продукции с кропотливым вниманием к деталям и с мастерством. Они также были готовы внести необходимые инвестиции в людские ресурсы и технологии, необходимые для улучшения их представления о качестве.

Синонимом улучшения качества было глубокое улучшение позиции Японии на мировых рынках. Занимавшая в 1960-х слабую позицию на телевизионном рынке Япония стала крупнейшим в мире производителем и экспортером домашних телевизоров. Они уверены в своем господстве на рынке из-за недавней революции в области создания телевизоров с высоким разрешением. Они полностью господствуют на рынке VCR и бросают вызов компаниям (таким как Intel) на рынке больших интегральных схем.

В начале 1960-х годов на рынке лидировали североамериканские, британские и немецкие производители мотоциклов. Сегодня Harley-Davidson является единственным серьезным конкурентом для мотоциклов японского производства. На самом деле, Harley-Davidson была на грани исчезновения, пока полностью не переняла у японцев методы производства, в особенности “точно в срок” и всеобщее управление качеством. Другой пример, Xerox. Очень пострадала от того, что уступила свои позиции на рынке японским производителям Canon, Sharp и Minolta. вы можете найти в другой нашей статье.

Акцент на качество японских производителей сохранялся до вдохновения от первого визита доктора У. Эдвардса Деминга. Сегодня Япония, несомненно, считается символом качества во всем мире. В то время как западные фирмы измеряют качество частей соотношение 1:1000 (“приемлемый уровень качества” или AQL), ведущие японские производители исправляют дефекты, которые едва поддается измерению – возможно 3,4 дефектных частей на миллион.

Японский полное изменение качества может четко объясняться такими переменными, как обучение работников, вовлечение сотрудников в процесс, а также устойчивой широкой передачей прав и ответственности подчиненным и ответственностью за качество. Изменение позиции и видения со стороны высшего японского руководства выдвинули на передний план качество как стратегическую миссию. Одно это позволило им высвободить созидательскую склонность и ресурсы, необходимые для долгосрочного улучшения и окончательного освоения концепции качества.

Уважение к людям

У японского уважения к работникам и обращения с ними есть ряд аспектов. Один из наиболее знаменитых – это пожизненная занятость, которая получила известность из книги Уильяма Оучи «Теория Z». Многие японские рабочие нанимаясь на постоянные должности в крупных промышленных компаниях, в целом могут считать это работой на всю жизнь. Однако подобная выгода относится только к постоянным работникам, а это около одной трети японской рабочей силы. Считается, что, если работники могут остаться в одной компании на всю жизнь, то им легче отождествлять себя с ее целями и задачами.

В отличие от рабочих из американских профсоюзов, члены японских профсоюзов отождествляют себя с компанией еще больше, чем с работой, которую они делают. Кроме того, японские профсоюзы, как правило, разделяют точку зрения руководства. Чем лучше компания выполняет работу, тем больше выгоды получает работника.

В результате японская система управления придает большое значение предоставлению работникам возможности расширять границы своей работы, а не ждет, пока работник покажет себя. Также японцы тратят на образование и обучение для всех уровней больше, чем любая другая промышленная нация. Кроме того, поскольку японцы считают, что роботы освободят людей для более важных задач, они вложили значительные средства в робототехнику и автоматизированное оборудование, что делает их, возможно, самыми “автоматизированными” в мире в отрасли производства.

Есть еще одна область, в которой японская система управления успешно использовала рабочий потенциал – использование улучшения деятельности небольшой группы (SGIA). Одним из примеров является кружок качества – небольшая группа из сотрудников-добровольцев, которые встречаются раз в неделю по расписанию, чтобы обсудить свои обязанности и проблемы, с которыми они сталкиваются. Они предлагают решения и делают искренние попытки осуществить реальные перемены.

И наконец, японцы верят в то, что они называют управлением “снизу вверх”. Эта идея, иногда называемая консенсусом управления или комитетом управления, является врожденной частью японской культуры. Она включает в себя медленный процесс принятия решений, который пытается достичь настоящего консенсуса, а не компромисса. И если процесс принятия решений медленный, то процесс их осуществления довольно быстр.

Ликвидация отходов

Когда японцы говорят о ликвидации отходов, они имеют ввиду абсолютно необходимое минимальное количество работников, оборудования и материалов, необходимых для удовлетворения спроса. Это означает, что нет сырья и инвентаря, сохраненных для использования для сглаживании производственных требований и т. д. Если это нельзя использовать прямо сейчас, оно считается отходами.

Ряд понятий занимает центральное место в этой идее ликвидации отходов. Вместо того, чтобы построить большой завод, который делает все, японцы, как правило, строят небольшие узкоспециализированные заводы и формируют их в сеть сосредоточенных предприятий. Трудно управлять крупный зданием; чем оно больше, тем “бюрократичнее”. Бюрократия не подходит японскому стилю управления. Кроме того, специализированный завод может быть более экономичен при постройке и управлении.

Наряду с идеей небольших заводов, японцы придают большое значение использованию групповых технологий. Японские инженеры проверяют каждую операцию, необходимую для создания детали и попытаются объединить разнородные машины в группы, которые должны стать рабочими центрами для выпуска данной детали или совокупности деталей, тем самым устраняя или хотя бы значительно сокращая время, необходимое для наладки и переделки.

Производство “точно в срок” (JIT) является важной частью ликвидации отходов. В самом деле, JIT часто определяется как ликвидация отходов. JIT – это производство строго определенного элемента в нужном количестве и в нужное время для поддержания идеального выполнения по графику. Перепроизводство – это так же плохо, как и недопроизводство, так как лишний инвентарь – расточительно.

Для того, чтобы JIT работала эффективно, производство должно продвигаться равномерно. Любые изменения могут вызвать нарушения в потоке, который может расшириться по всей площади цепочки поставок, вызывая сбои и задержки. В целях обеспечения более равномерного потока, японцы выбирают для заводов одинаковую нагрузку. Это означает, что они просто планируют создавать одинаковое количество продуктов. Если вы выполняете что-то одно из того, в чем вы нуждаетесь ежедневно, то это займет всего один день, прежде чем у вас будет больше (в отличие от больших объемов партий, которые в течение долгого времени мешают производительности, вызывая задержки в доставке).

Равномерная нагрузка заводов требует, чтобы все производилась в небольших объемах партий. Это подразумевает, что число необходимых наладок увеличится. Формулировка закона экономичного размера заказа (EOQ): чем больше объем партии, тем меньше издержки, но чем меньше объем партии, тем больше издержки. Следовательно, этот акцент на небольших партиях требует сведения времени на наладку к минимуму. Вместо того, чтобы принять установленное время наладки как данность, японцы сумели сильно сократить время наладки, и чаще всего – до однозначных цифр (то есть, менее чем 10 минут).

Японцы также используют саморегулирующуюся систему управления производством, известную как канбан. Она использует предназначенные контейнеры и перерабатывает карточки (собственно канбаны) для регулирования системы. Поскольку право на производство или поставку поступает от предыдущих операций, она также именуется как «вытягивающая система».

И наконец, японцы используют ряд методов контроля качества для обеспечения максимизации качества и минимизации отходов. Среди этих методов: дзидока, бака-ёкэ и пока-ёкэ.

Дзидока - это концепция качества, что означает «остановить все» всякий раз, когда возникает ошибка. Это контролирует качество в источнике. Вместо того, чтобы использовать инспекторов для нахождения проблем, созданных кем-то другим, японский работник является сам себе инспектором, ответственным за свое собственное качество. При обнаружении ошибки или дефекта, работник имеет право и ответственность за остановку производственного процесса. Обычно это контролируется каким-либо механизм, например, кнопкой. Когда линия останавливается, вспыхивает свет, звенит звонок и развеваются флаги – таким образом все внимание направлено на проблему.

Японцы также считают, что, кажый раз, когда это возможно, технический осмотр должен выполняться машиной, ради скорости и точности. Для этой цели используется метод, известный как бака-ёкэ. Бака-ёкэ – это устройства, которые подключаются к машинам для автоматической проверки дефектов в процессе, например, неисправности или износа инструмента, а также для измерения размеров и для предупреждений, когда допуски близки к превышению. Для ручной сборки японцы используют пока-ёкэ или “защиту от ошибки”.

Сегодня все эти японские методы переупакованы, и известны они теперь как методы управления по концепции «бережливого производства». Несмотря на то, что JIT, канбан и другие инструменты, не изменились в своем применении, новое «бережливого производства» удалило некоторые специфические (“японские”) недостатки и сделало инструменты более приятными для пользования. С введением экономичного производства пришло также и более широкое применение этих принципов там, где они в настоящее время используются с той же высокой степенью успеха: в сфере услуг и во фронт-офисе.

Японские Кэйрэцу

Кэйрэцу является организационной структурой, уникальной для крупных японских корпораций. Несмотря на то, что не все крупные японские компании являются кэйрэцу, многие все же являются ими. Кроме того влияние кэйрэцу в японском деловом мире важно даже для организаций, не являющихся кэйрэцу. Существует два вида кэйрэцу: классический кэйрэцу и вертикально интегрированный кэйрэцу.

Так называемая Большая Шестерка японских бизнес-группы является примером классического кэйрэцу. Это Fuyo/Fuji Group, Sumitomo, Sanwa, Mitsui, Mitsubishi и Daiichi-Kangyo Ginko. Классические кэйрэцу группируются вокруг того или иного банка и не имеют конкретного главного производства.

Хотя японские компании с одной отраслью и не считаются классическими кэйрэцу, многие крупные из них все чаще рассматриваются как вертикальные кэйрэцу. К ним относятся Hitachi, Toyota, Nissan, Toshiba и Matsushita. Эти кэйрэцу имеют более пирамидальную форму, с одной индустрией или компанией на вершине пирамиды и с компаниями-партнерами, собранными внизу пирамиды.

Характеристика Кэйрэцу

Кэйрэцу Японии не являются одиночными организациями. Каждый кэйрэцу формируется из взаимозависимой совокупности отдельных фирм, объединенных в общее предприятие. Этим кэйрэцу похожи на корейские чеболи, но на этом сходство заканчивается.

Кэйрэцу формирует этакую семью компаний-партнеров, каждая из которых связана с другими посредством перекрестного владения акциями. Другими словами, каждая компания в кэйрэцу имеет значительные доли акций в каждой из других компаний-партнеров. Компании остаются независимыми друг от друга и не являются филиалами холдинговых компаний, так как холдинговые компании были запрещены после Второй мировой войны.

Кроме того, размер корпоративных семей кэйрэцу может быть обманчив. Большинство кэйрэцу имеют более 100 членов, в то время как многие намного превышают это количество. Одна только Hitachi имеет более 680 фирм-партнеров и филиалов. В то время как контрольный пакет акций координируется, технически каждая фирма-партнер в кэйрэцу может торговать своими акциями самостоятельно.

Классические Кэйрэцу

В классических кэйрэцу фирмы-партнеры входят в состав советов директоров или советов председателей. Несмотря на юридическую независимость друг от друга, советы директоров каждой фирмы-партнеры часто состоят из тех же членов.

Хотя координирующая роль и может быть отдана главе центрального банка, вокруг которого формируется кэйрэцу, в классической кэйрэцу нет главного председателя. Например, Совет Двадцати Председателей управляет Sumitomo. Это совет, состоящий из председателей многих компаний, носящих название “Sumitomo”, например “Sumitomo Bank”, “Sumitomo Chemical”, “Sumitomo Metal Industries”, “Sumitomo Metal Mining” и т. д. Еще не все члены Совета двадцати председателей управляют компаниями с названием “Sumitomo”.

Таким образом, японские гиганты NEC и Nippon Sheet Glass являются центральным членами кэйрэцу “Sumitomo”, несмотря на разницу в названиях. Кроме двадцати фирм-партнеров, руководители которых входят в состав совета двадцати председателей Sumitomo, кэйрэцу Sumitomo охватывает и их филиалы. Ими являются гигантские промышленные концерны, которые состоят в прочных отношениях с главными членами кэйрэцу Sumitomo или имеют тесные связи с Sumitomo Bank.

Среди филиалов Sumitomo есть самые солидные в Японии компании, например, Mazda Motors, Daishowa Paper, Asahi Breweries, Sanyo Electric и Daikin Industries. Эти отношения могут быть еще более запутанными, если принять во внимание то, что некоторые компании, носящие имя Sumitomo, не являются членами главной двадцатки кэйрэцу Sumitomo. Эти компании являются филиалами, несмотря на названия типа Sumitomo Precision Products, Sumitomo Rubber Industries или Sumitomo Seika Products.

Среди классических кэйрэцу Sumitomo не только является исключительным. Более того, он считается самым сплоченным из всей Большой Шестерки классических кэйрэцу. Популярная в корпоративной Японии поговорка – «Сумитомо за единство» – указывает на то, что связь и отношения между компаниями-партнерами Sumitomo являются самыми тесными (что также делает их самыми открытыми).

В другой крайности, Daiichi-Kangyo Ginko, образованный только в 1978 году путем слияния двух крупных кэйрэцу, сгруппированных вокруг банка, является весьма запутанным и все еще находится в стадии урегулирования своих дел. Тем не менее, Daiichi-Kangyo управляется своим собственным Советом сорока семи председателей, сгруппировавшимися вокруг Daiichi-Kangyo Bank.

В любом случае, это координирование совокупностей акционеров и руководств, которое позволяет членам классических кэйрэцу действовать сообща в финансовом плане, поскольку партнеры пользуются выбранными кэйрэцу банком и страховыми компаниями. Банки, в свою очередь, дают привилегии членам кэйрэцу, предоставляя сравнительно легкий доступ к финансированию их проектов.

У классических кэйрэцу часто нет одной единственной отрасли, на которой они сосредотачивают свою продукцию. Тем не менее, их цель – создать так называемый принцип «one-set». Принцип «one-set»: члены кэйрэцу пытаются создать ситуацию, при которой для получения конечного продукта им никогда не придется полагаться на фирмы, не являющиеся кэйрэцу.

Вертикально интегрированные Кэйрэцу

Эти вертикально интегрированные корпоративные гиганты чаще, чем классические кэйрэцу, фокусируются на одной отрасли. Технически эти гигантские компании могут не рассматриваться как кэйрэцу, так как у них нет центрального банка и, как правило, они имеют конкретную компанию с одним лидером в качестве председателя. Тем не менее, эти корпоративные гиганты все больше начинают во многих отношениях напоминать кэйрэцу. В результате непонятно, правда ли они являются кэйрэцу.

Гигантские японские компании, такие как Toyota начали контролировать достаточное количество филиалов для достижения принципа «one-set». Эти крупные компании стали своего рода вертикально организованными кэйрэцу, которые выросли из центральной производственной компании. Таким образом, компании, такие как Toyota, можно рассматривать как кэйрэцу с одной отраслью.

Например, под главной компанией Toyota Motor Corporation расположены 12 прямых концернов, объединенных только специализированной функцией в производстве автомобилей Toyota. К ним относятся Toyota Central R&D Laboratoriesм, Kanto Auto Works (сборка автомобилей), Toyota Auto Body, Toyoda Machine Works, Toyoda Automatic Loom Works (который, несмотря на свое название, производит автомобильные двигатели), Aichi Steel Works, Toyoda Gosei (смолы и резиновые изделия), Toyoda Boshoku (воздушные фильтры), Toyota Tsusho Corporation (оптовик кэйрэцу), Towa Real Estate, Aisin Seiki (автозапчасти) и гигант Nippondenso (электроника).

Многие из этих двенадцати прямых концернов, в свою очередь, контролируют несколько своих собственных филиалов. Таким образом, Nippondenso контролирует Nippon Wiperblade, Asmo, Tsuda Industries и Anjo Denki и т. д. Подобным образом Aisin Seiki контролирует Aichi Giken, Aisin Takaoka и Aisin-AW.

Таким образом, ориентация Toyota вертикальная и распространяется к низу пирамиды связанных компаний. Как и классические кэйрэцу, Toyota также имеет много тесно связанных с ней компаний, которые она непосредственно не контролирует. Таким образом, некоторые компании являются частью большей Toyota Group, формально не являясь частью ее действующей структуры.

Они управляются не банковскими кредитами, как в классических кэйрэцу, а зависимостью от поставщика. Вот некоторые крупные японские фирмы, связанных с большим кэйрэцу Toyota: Kyoho Machine Works, Chuo Spring, Trinity Industrial, Tokai Rika, Aisan Industries и многие другие.

Во всяком случае не только Toyota нетипична для вертикально структурированных кэйрэцу с одной отраслью. Подобные отношения существуют и у Nippon Steel, Nissan, Hitachi, Toshiba и у десятков других крупных японских концернов.

Относительная независимость фирм-партнеров

Большинство фирм-партнеров кэйрэцу имеют значительно больше независимости, чем дочерние фирмы крупных компаний США, Канады или Европы. Казалось бы, японская фирма, являющаяся членом кэйрэцу, узкоспециализирована, и таким образом, она менее самостоятельна, чем ее не японские коллеги. Тем не менее, в то время как фактически эта зависимость координирует свои действия с кэйрэцу в целом, руководители фирм-партнеров кэйрэцу подписывают соглашения и договоренности отдельно от их центрального банка или материнской компании.

Действительно, некоторые члены вертикально организованных keiretsu, далеких от того, чтобы играть подчиненную роль дочерних компаний западных корпораций, выросли для того, чтобы быть главными членами своих кэйрэцу. Toyota Motor Corporation, например, вырос из зависимого члена кэйрэцу Toyoda Automatic Loom в 1937 году, чтобы стать главным членом сегодняшнего кэйрэцу Toyota, под которым теперь стоит его бывшая материнская компания.

Так как много членов кэйрэцу действуют независимо друг от друга, то существует значительное совпадение обязанностей в отраслях промышленности. Это усугубляется тем фактом, что большинство кэйрэцу имеют серьезные обязанности, выходящие за пределы Японии для более полной интеграции в мировую экономику. Возможно, это нигде не показано лучше, чем в автомобильной промышленности. Например, IBC Vehicles является совместным предприятием Isuzu Motors и General Motors, автопроизводителем из США.

Subaru-Isuzu Automotive – совместное предприятие Fuji Heavy Industries и Isuzu Motors. Fuji Heavy Industry, следует заметить, является одним из главных поставщиков запчастей для итальянской компании Fiat. Fiat является поставщиком для Mazda, в то время как Mazda тесно связана с Ford. Это замкнутый круг, так как Ford и General Motors являются основными конкурентами. Такая сеть отношений может проходить также и через десятки других связей.

Происхождение Кэйрэцу

Независимо от направления, кэйрэцу как организационная структура, имеет свой источник в прошлом. Кэйрэцу имеют долгую историю в японском обществе. Кэйрэцу эволюционировали непосредственно из японских довоенных промышленных групп, называемых дзайбацу. Эти дзайбацу были семейными предприятиями и напоминали чеболи, которые сегодня доминируют в промышленности Южной Кореи.

Большинство ведущих семей дзайбацу пришли ко власти во время быстрой индустриализации Японии после реставрации Мэйдзи в 1868 г.; Однако корпоративные организации компаний и даже некоторые из ведущих семей берут свое начало из Японии феодального периода. К 1945 четыре дзайбацу (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, and Yasuda) полностью контролировали одну четверть всего японского бизнеса.

После Второй мировой войны, оккупационные силы США закрыли четыре основных дзайбацу, а также шесть малых, обвиняя их в милитаризме Японии. Члены дзайбацу, в свою очередь, просто-напросто сформировали новые организации, сосредоточенные на общих потребностях бизнеса и на отношениях.

Кэйрэцу, которые заняли их место, были, по сути, идентичны довоенным дзайбацу, но с одним основным отличием: кэйрэцу сосредоточились на банке и на общих финансовых ресурсах вместо родственных связей ведущих лиц. По иронии судьбы, переформировавшись в кэйрэцу, бывшие члены дзайбацу получили повод отказаться от менее прибыльных фирм-партнеров, таким образом проводя карательные меры, навязанные американскими оккупационными силами.

Что ж, нет худа без добра. Три из четырех ведущих довоенных дзайбацу переформировались под таким же названием. Последний из четырех крупных довоенных дзайбацу, Yasuda, объединился со многими фирмами из числа закрытых небольших дзайбацу (такими как дзайбацу Asano и Nezu) для формирования Fuyo Group, сгруппированного вокруг Fuji Bank.

Недостатки японской системы управления

Несмотря на успех методов японской системы управления, некоторые не видят их как панацею, в отличии от других. Несмотря на то, что исследования показывают, что методы управления, разработанные в Японии могут успешно применяться в других странах с поразительными результатами, критики утверждают, что их успех исходит не из удовлетворения действительных стоимостей, а из совокупности душных ограничений, которые вряд ли допустят на Западе.

Вместо атмосферы, пропитанной доверием и общим делом, они видят ограничивающую систему внутреннего контроля. Большая часть этой критики исходит от профсоюзов. Было отмечено, что работающие по системе JIT более подвержены стрессу, чем их коллеги, работающие по более традиционным системам. Считается, что стресс случается не только от дополнительных полномочий и ответственности, но и от быстро развивающейся системы там, где есть небольшая слабина и постоянное напряжение для улучшения.

По всей видимости, некоторые видят полномочия и ответственность, порученные работнику, как возможность дополнительно загрузить работника, без должного увеличения чистой зарплаты. Считается, что постоянное улучшение путем использования кайдзен, “точно в срок” и всеобщего управления качеством должно быть в компетенции руководства, а не работника.

В действительности нет никаких секретов успеха, приписываемых японской системе управления. Японцы были убеждены, что сдвиг, вызванный естественными конкурентными силами, происходил во всем мире. Затем они подавили это изменение, которое по своему охвату являлось международным, для того, чтобы добиться финансового успеха, став ведущими производителями продукции, известной своим качеством. Они были готовы пожертвовать краткосрочные финансовые результаты для того, чтобы инвестировать долгосрочные в превосходное качество; непостоянные потребители скоро потребуют этого.

Потребители все еще показывают уверенность в японских товарах, покупая то, что они видят, как качество, соответствующее своей справедливой цене. Например, средний срок службы телевизоров японского производства в два раза больше, чем у аналогичных телевизоров, произведенных в Северной Америке. Для достижения такого же качества и использования его как стратегического оружия, любая страна, которая может управлять, должно по-прежнему занимать конкурентные позиции на рынках, на которых она конкурирует.