Предлагается рассматривать управление конфликтами как социально-значимую ситуацию глазами ученых специалистов-практиков, должностных лиц и обывателей с учетом того, что каждым субъектом информация будет интерпретироваться по-разному, а реально наблюдаемые ими события, факты или явления приобретают значимость или нейтральность в зависимости от интересов, потребностей или сиюминутной выгоды.

Прогнозное социальное проектирование, как метод вмешательства в процесс выработки управленческих решений, направлено не только на то, чтобы показать или предсказать, "что ждет нас там... за поворотом", но и по возможности "предотвратить за поворотом возможную беду" .

Выделяя уровни социокультурной организации общества Т.М. Дридзе построена аналитическая абстракция практической деятельности субъектов (Конус Дридзе), учитывающая самые различные связи и отношения, в которые они могут вступать в процессе жизнедеятельности, в том числе и в конфликтной ситуации. Нормы и ценности, присущие этим уровням социальной организации, могут препятствовать или способствовать достижению субъектами своих целей и решению задач.

Профилактика социальных конфликтов возможна путем диагностирования актуальных и потенциальных точек напряжения в преддверии выработки управленческих решений (а не после принятия таковых) и соответствующей организацией диалога между всеми заинтересованными сторонами (включая тех, кому предстоит проводить решения в жизнь).

Анализ теоретических работ по подходам к конфликтам позволяет сформулировать пять основных методологических принципов, позволяющих продолжить работу по теоретической и практической разработке концепции управленческого «вмешательства" в конфликт.

Одним из методологических принципов в "концепции вмешательства" в конфликт является принцип адекватности воздействия, призванный способствовать выявлению реального предмета конфликта и поиску методов регулирования конфликтного взаимодействия.

Второй принцип - это действенность вмешательства. Действенность вмешательства в конфликты выступает как очень сильное требование к способам технологизации и операционализацию результатов диагностик. Конфликтами можно управлять тогда, когда они открыто проявляются в противоборстве и столкновении субъектов. В этом плане решения могут быть самые нестандартные, как сами ситуации, например, искусственное эскалация конфликта с целью его разрешения, ограничение и подавление конфликта на самой начальной стадии его зарождения и т. д. То есть, возможны гибкие технологии управления конфликтами, вырастающие из своевременной диагностики реальных ситуаций. В этом плане теоретические наработки должны появляться как обобщение экспериментальных наблюдений, т. е. чисто теоретически они не могут быть изобретены.

Культурные нормы, вводимые извне, в большинстве случаев будут отвергаться, а значит, необходимо сформулировсть еще один методологический принцип – необходимость «выращивание» культурных норм самими участниками конфликта.

Помимо вмешательства, которое может осуществить консультант (конфликтолог, социолог, психолог и т. д.), существует еще множество социальных воздействий - политических, дипломатических, экономических, этнических, которые могут оказать заметное влияние на развитие конфликта.

Отсюда принцип, регулирования и ограничения внешних воздействий. Как правило, разрешение конфликта зачастую связано с изменением "идеала" или "модели желаемого выхода", которые сами по себе не являются объектами воздействия. Насколько правомочно вмешательство извне в изменение такого идеала? Если вмешательство правомочно, то, следовательно, необходимо иметь идеальную схему разрешения конфликтов на разных уровнях управления, сфер жизнедеятельности и уровней субъектности.

В концепции вмешательства необходимо предусмотреть контроль экспериментального применения концептуальных схем (введения принципа контролируемого эксперимента), заключающегося в постоянной корректировке способов разрешения проблем по ходу дела, а не только на основе разработанных ранее схем. С учетом того, что разрешение конфликта в итоге действительно создает некоторое равновесие сил, необходимо учитывать, что при неосторожном вмешательстве оно может создавать почву для вызревания нового конфликта, который пока находится в "зародышевом" состоянии.

В концепции вмешательства в конфликты необходимо предусмотреть освобождение от убеждения, что любые конфликты можно разрешить, предупредить или устранить. Вместо этого мифа необходимо ввести принцип конструктивного конфликтного взаимодействия как принципа развития . А поскольку при развитии возможно рождение новых форм, которые требуют "наращивания жизнеспособности" субъекта, то вмешательство в конфликт должно способствовать не только снятию и разрешению противоречия, но и переходу субъектов на уровень создания новых социальных форм, без разрушения субъектов и нежелательных последствий.

Поэтому в концепции должен быть сформулирован императив эффективности управления конфликтами на всех уровнях. Он может звучать так: л юбое лицо, занимающее в управлении руководящую должность и управляющее организацией (общностью, отраслью, институтом и т.д.), если оно не контролирует динамику снятия противоречий и не обеспечивает проявление и снятие этих противоречий, управляет неэффективно .

Управленческое вмешательство в конфликты должно осуществляться с учетом интересов участвующих лиц или групп, исходя из общих профессионально-диагностических принципов, показывающих возможную степень разрушения или созидания в каждом конкретном случае, а также степень риска, ущерба и потерь.

Весьма важно при вмешательстве в любые конфликты соблюдение легитимности вмешательства в процесс созревания и развития конфликта.

Существующие представления управленцев, социологов и конфликтологов, признающие за конфликтами лишь их общие конструктивные или деструктивные функции, могут оказаться несостоятельным при практическом вмешательстве в конфликтные ситуации, если они не учитывают амбивалентентность первичного состояния конфликта.

Инновационные проекты: поиск ресурсов.

Анализ теоретических работ экономистов, социологов, историков и культурологов показывает, что все социальные инновации имеют общие существенные характеристики, независимо от того, в какой стране они происходят и на каком историческом этапе развития общества. В СССР все, что не соответствовало поставленных властью целям, что мешало их достижению, выражало сомнение или недостаточно быстро адаптировалось в новой ситуации, должно было исчезнуть, то есть перестать существовать. Переход к прямому «управлению» всеми процессами производства и распределения был тогда логическим следствием взявшей верх идеологии, не соответствующей, как оказалось, реальным процессам изменения внешних и внутренних условий. Сегодня другая реальность и другое отношение к социальным вмешательствам, в качестве которых все чаще выступают инновационные проекты.

Существенными характеристиками социальных инноваций на ранней стадии реализации являются следующие:

• Высокий риск и высокая степень неопределенности.
• Конкретность в частных формах управления.
• Разрушение устоявшихся общественных и индивидуальных стереотипов.
• Обострение социальных противоречий.
• Ужесточение форм конфликтного взаимодействия и эскалация конфликтов .
• Появление новых норм, культурных образцов и нового правового пространства.
• Сложнопрогнозируемые побочные эффекты, свойства социокультурной и организационной системы.
• Потребность в переходе на новый уровень управления и развития.

Таким образом, любая социальная инновация сопровождается ужесточение форм конфликтного взаимодействия и эскалацией конфликтов.

Если обратить внимание на социальные реформы и на те социальные процессы, которые им сопутствуют в России во всех сферах жизнедеятельности, то необходимо признать, что практически все они, разрушают устоявшиеся общественные и индивидуальные стереотипы, вызывают социальные протесты и жесткие формы противостояния, вплоть до терроризма. Потому необходимо рассматривать социальные реформы как социально-инновационные проекты, требующие поиска новых ресурсов, новых форм и норм взаимодействия между разными социальными группами, как в правовом, так и экономическом, организационном, интеллектуальном и духовном аспектах.

Преодоление жестких форм конфликтного взаимодействия возможно на пути поиска ресурсов при реализации инновационных проектов.

Можно выделить несколько видов ресурсов, которые обнаруживаются и в каждой конфликтной ситуации, как на микро-, так и на макроуровне:

• концептуальные ресурсы – обеспечивающие целостность и связность проекта, его методологическую устойчивость и логическую непротиворечивость;
• исследовательские ресурсы – привлечение специалистов для обследования, диагностики и анализа выделенной предметной области проекта;
• нормативно-правовые ресурсы , опирающиеся на существующие или разрабатываемые в ходе проекта нормативно-правовые акты разного уровня;
• информационно-коммуникативные ресурсы , открывающие доступ к проекту для всех заинтересованных сторон, строящие брэнд проекта и дающие возможность участникам получить доступ к необходимым данным и их обсуждению;
• организационные ресурсы , предусматривающие точное и быстрое распределение задач и ответственностей среди участников и обратную связь для контроля или регулирования выполнения задач;
• инструментальные ресурсы – обеспечивающие реализуемость проекта и его связь с практикой действий: показатели оценки ситуации, статистика, социологические исследования, некие методы упорядочивания баз данных;
• образовательные ресурсы – возможность повышения квалификации и расширения горизонтов профессионального сознания в ходе разработки и реализации проекта;
• идеологические ресурсы – учитывающие привлекательность, престижность и актуальность выдвигаемых в проекте идей для достаточно большого количества участников (не только молодежи);
• политические ресурсы , подразумевающие поддержку проекта федеральной, региональной и муниципальной властью, региональными, национальными, конфессиональными и другими элитами;
• финансовые ресурсы , которые важны тактически, но не являются стратегическим ресурсом проекта.

Главный ресурс, который всегда существует, но не всегда сознательно и планомерно используется на практике - это ресурс кооперации, партнерства, сотрудничества паритетных отношений и коммуникаций на базе общих профессионально-диагностических принципов между всеми конфликтующими сторонами.

Литература

1. Дридзе Т.М. Социальная коммуникация и культура в экоантропоцентрической парадигме.//В контексте конфликтологии… М.: Институт социологии РАН,1997. №1.
2. Дридзе Т.М. Экоантропоцентрическая парадигма в социальном познании и социальном управлении. //Человек 1998. №2.С.95-105.
3. Тихонов А.В. Социология управления. Теоретические основы. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000.
4. Цой Л.Н . Практическая конфликтология. Часть первая. М., 2002.

размещено в разделе: конфликтменеджмент

найти еще статьи

Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах[ Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-шко-ла «Интел-Синтез», 2005. С. 256.].

Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

Установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

Разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

Обеспечить себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помочь им осознать важные моменты его деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2) Определение структуры взаимоотношений сторон

Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру.

Консультант должен установить структуру взаимоотношений сторон и координировать центральную власть. Сотрудничество консультанта с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха.

Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. С помощью этих интервью консультант определяет моменты:

Разграничение и внутреннюю структуру сторон;

Возможный состав группы, который может оказать ему поддержку.

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее:

Интенсивность конфликта;

Уровень симметрии и силовой баланс;

Природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации. Главная ориентация исследования - это создание предварительных условий, предназначенных для регулирования напряженности, интенсивности конфликта.

3) Поддержание равновесия сторон

Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Наличие значительного силового различия указывает на большую вероятность того, что более сильная сторона будет намерена разрешить конфликт посредством простого навязывания своей воли и принуждения другой стороны признавать ее.

Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны имеют более или менее равную силу) оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса. Помимо указанного консультант должен учитывать в своей деятельности и такие простые вопросы, как расходование приблизительно равного времени на консультирование с обеими сторонами, а также проведение отдельных обсуждений на нейтральной территории.

4) Поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным. Очевидно, что стороны в этой ситуации предпочитают нежелательные и деструктивные действия по разрешению данного конфликта, а не еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другой стороне. Участники конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации[ Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2005. С. 212.].

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5) Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта

Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.

Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

Деловыми ("инструментальными") отношениями;

Социо-эмоциональными отношениями;

Отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;

Силовыми отношениями.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

6) Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса.

Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров.

Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация.

7) Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу

Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Конфликт, как показывает опыт, - это по структуре совокупность увязанных во времени элементов, характеризующихся изменением взглядов сторон на предмет спора. Эффективное предпочтение какого-либо элемента процедуры его разрешения может зависеть прежде всего от искусности консультанта в выборе определенного элемента, обуславливающего наибольшую неудовлетворенность, а также способности сторон к изменению собственных взглядов.

Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта.

Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выполняет роль регулятора "мыследеятельности" конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта.

Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 1.

Таблица 1

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный метод
	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны

В этой роли консультант как управленец должен создавать условия в рамках своей компетенции для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.

В данном разделе мы предлагаем рассмотреть вопрос работы консультанта с организационным конфликтом. Хотим отметить, что работа консультанта с организационными конфликтами имеет свою специфику, обусловленную следующими факторами.

Во-первых, внутри– и межличностный конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа; мы же больше склонны рассматривать организационно-поведенческие модели.

Во-вторых, в практике работы организации конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть с помощью психотерапевтического подхода типа «не можешь изменить событие – измени отношение к нему».

В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) консультанта готовы воспринимать как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. В рамках психотерапевтической помощи профессиональная роль консультанта в нашем обществе все еще рассматривается с позиции «гуманистически ориентированной» по типу «хороший человек и так должен помочь советом. Тем более, что это за работа: посидели, поговорили?».

В-четвертых, в организации проще выстроить приоритеты и системные (организационные) критерии решения проблем, что определяет, с одной стороны, более четкую организацию процесса консультирования, а с другой стороны, задает более жесткую экспертную оценку работы консультанта со стороны «потребителей» его услуг.

Два линкора, приписанных к учебной эскадре, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью.

Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

– Справа по курсу корабля огонь.

– Неподвижный или смещающийся к корме?

– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.

Капитан крикнул сигнальщику:

– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Капитан приказал передать: «Я – капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».

Ответ был: «Я – моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».

Капитан весь кипел от возмущения.

– Передайте, – он словно выплевывал слова, – «Я – линкор. Смена курса двадцать градусов»!

В ответ просигналили: «Я – маяк».

Мы сменили курс.

Франк Кох .

«Труды Военно-морского общества»

Схема 7.1.1

Фазы конфликта для третьей стороны

Для посредника конфликт имеет следующие фазы.

1. Конфронтационная (военная) фаза – стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого. В их представлении это обеспечивается:

Либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса;

Либо лишением его права иметь свой интерес;

Либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного.

Роль третьей стороны : посредник.

2. Компромиссная (политическая) фаза – стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

Роль третьей стороны : переговорщик.

3. Коммуникативная (управленческая) фаза – выстраивая коммуникацию, стороны:

Достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус);

Стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия.

Роль третьей стороны : медиатор, фасилитатор.

Таким образом, для третьей стороны конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Схема 7.1.2

Тактики взаимодействия третьей стороны с оппонентами

1. Тактика поочередного выслушивания на совместной встрече для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

2. Сделка , специфика которой в том, что посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятие компромиссных решений.

Сделка – это когда обе стороны ушли, уверенные, что обманули друг друга…

3. Челночная дипломатия , когда медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения. В результате обычно достигается компромисс.

Посредничество – отличный способ объединить враждующие стороны… против посредника.

4. Давление на одного из оппонентов . Большую часть времени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге данный участник идет на уступки.

5. Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отношению друг к другу. Цель – склонение сторон к примирению.

Дневник красноармейца.

«Вторник: мы выбили белых из рощи. Среда: белые выбили нас из рощи. Четверг: мы выбили белых из рощи. Пятница: белые выбили нас из рощи. Суббота: пришел лесник и выбил из рощи всех…»

Схема 7.1.3

Определения в конфликте

Ниже приведены определения, значимые с точки зрения внешнего управления конфликтным взаимодействием оппонентов.

1. Ценности : глубоко укоренившиеся представления и убеждения, основанные на религиозной, идеологической или культурной ориентации. Хотя с течением времени ценности могут претерпевать изменения, опыт урегулирования конфликтов и посредничества показывает, что они не могут быть предметом пеpеговоpов – ценности должны быть понятны и приняты как данность. Вывод: о ценностях не спорят – их учитывают. Если конфликт связан с ценностными различиями, то самый оптимальный способ его урегулирования – дистанцирование сторон.

2. Интересы и потребности : пpименительно к конкpетному конфликту могут быть долгосpочными и кpаткосpочными. Для пpидания пеpеговоpам стабильности пpиоpитетные потpебности стоpон должны быть учтены и (в оптимуме) удовлетвоpены. Важно помнить, что помимо ситуативных интересов в конфликте всегда присутствуют так называемые базовые интересы участников: свобода, выгода, безопасность и пр.

3. Позиции : это заявляемый в переговорах интерес. Важно помнить, что он не всегда (вернее – чаще не) соответствует истинным интересам и потребностям, а также может служить для маскировки истинных интересов. Позиция – один из способов удовлетвоpения потpебностей в конфликте. Обычно позиция формулируется в виде требований и предпочтений.

4. Кризис – такое взаимодействие оппонентов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, стагнация взаимодействия или даже возврат к предыдущей фазе). Кризис – период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов, что, следует заметить, и приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, то есть продолжение развития конфликта.

Схема 7.1.4

Вмешательство в конфликт

При выводе конфликта на уровень переговоров консультант (руководитель) может усиливать свою позицию вмешательства, продолжая держать ситуацию под своим контролем. Можно отметить и рекомендовать следующие конкретные вмешательства.

1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро сформулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для организации переговорного процесса.

2. Брать полную ответственность за предлагаемые процедурные моменты и, в частности, возглавлять переговоры между сторонами.

3. Рассматривать безвыходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.

4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию условий, на основе которых они могут договориться.

5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.

6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных предложений или условий.

7. Выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.

8. При возникновении безвыходной ситуации предлагать обеим сторонам перечислить последствия недостижения согласия .

Схема 7.1.5

Медиаторы в конфликте

Официальные:

Государственные правовые институты;

Правительственные и др. государственные комиссии;

Руководители предприятия, учреждения;

Общественные организации;

Профессиональные медиаторы.

Неофициальные:

Свидетели конфликта.

Роль в конфликте:

Третейский судья (решение не обязательно к исполнению);

Арбитр (решение обязательно к исполнению);

Посредник;

Помощник и наблюдатель.

Схема 7.1.6

Технологическое обеспечение работы консультанта

Посредник – лицо, профессионально занимающееся разрешением «чужих» конфликтов. Посредник не несет ответственности за принимаемое решение, он несет ответственность за процесс проведения переговоров. Его задача организовать переговоры таким образом, чтобы стороны сами пришли к прочному, взаимовыгодному соглашению.

Остановимся на инструментальном психотехнологическом обеспечении работы консультантов (посредников).

Ранее ведение переговоров не рассматривалось как способ решения проблем, возникающих между людьми или между группами в организациях. Консультанты при работе с организациями часто делали упор на:

– педагогически ориентированные технологии, передачу людям набора квалифицированных знаний;

– развитие навыков деловых отношений;

– обучение определенным навыкам коммуникации, а именно: технике ведения делового заседания и принятия решений;

– развитие умений неконфликтного социоэмоционального взаимодействия (умение слушать, грамотно выражать эмоции, формулировать позиции и заявлять о своих интересах, стимулировать обратную связь).

Это важные и полезные навыки, но при наличии противоположных интересов и недостатке взаимного доверия они могут найти лишь ограниченное применение, а зачастую и вызвать в целом негативное оценивание деятельности консультанта по типу «хорошо рассказывает, но это не для нас».

Сейчас : акцент делается на развитие навыков и соблюдение правил ведения переговоров. И это важно как для клиентов, так и для самого консультанта.

Схема 7.1.7

Ошибки переговоров

В ситуации осуществления переговорного процесса людям часто свойственно оказываться в неловких ситуациях, вызванных следующими поведенческими тенденциями:

Превращение переговоров в подсчет очков;

Попытки выяснить, кто прав;

Стремление начать переговоры, невзирая на психологическую обстановку;

Пренебрежение тем фактом, что существующие взаимоотношения с противоположной стороной отражаются на ходе переговоров;

Убеждение себя и оппонентов в неудачном исходе переговоров при возникновении безвыходной ситуации;

Проявление упрямства;

Выбор неадекватного стиля ведения переговоров, недооценка его влияния на оппонентов;

Отрицание различных тактических приемов применительно к себе и другим;

Убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них – признак слабости;

Убеждение, что совместный поиск решения – проявление уступок и поражения.

Эти правила консультанту следует учитывать как «пограничные» при организации процесса общения между конфликтующими сторонами.

Схема 7.1.8

Способы обеспечения продуктивной конфронтации

Полное спокойствие сторон – это не всегда признак хорошего течения процесса посредничества. Оно может свидетельствовать и о потере интереса к происходящему. Поэтому посреднику полезно поддерживать определенный уровень напряжения. Для этого можно прибегать к следующим способам обеспечения продуктивной конфронтации (по Walton, 1969):

– постоянная фиксация стремления сторон позитивно разрешить конфликтную ситуацию;

– поддержка и сохранение равновесия силовых отношений, сложившихся в данной ситуации, в том числе за счет пресечения попыток оппонентов это равновесие нарушить;

– назначение и координация событий (заседаний), посвященных урегулированию конфронтации, например согласование с обеими сторонами времени и места их проведения; при этом инициатива должна исходить от консультанта, а не от сторон, вовлеченных в конфликт;

– обеспечение условий, способствующих если не открытому, то хотя бы неэмоциональному общению сторон, например: организация и поддержание постоянного фона сопровождающей переписки – резюме встреч, анкетирование сторон и пр.;

– обеспечение надежности отправления и приема коммуникативных сообщений; консультант как переводчик, согласователь и передатчик субъективной информации – мнений сторон;

– обеспечение немного повышенного эмоционального напряжения в ситуации конфронтации.

Схема 7.1.9

Программа вмешательства в межличностный конфликт

Сверхзадача консультирования любой конфликтной ситуации заключается в создании нового мыслительного взаимодействия ее участников. Разберем наиболее простую программу вмешательства в межличностный конфликт, участником которого являются два лица.

Конфликт возник на основе различия мнений в анализе сложившейся ситуации и выражается в наращивании взаимных претензий, личных упреков по отношению друг к другу. Приводимая ниже программа работы консультанта ориентирована на составление плана профилактики данного конфликта. Конечный итог деятельности консультанта – помочь сторонам проанализировать конфликт, установить алгоритм его разворачивания, возможные последствия, поскольку его участники, захваченные динамично развивающимся конфликтом, не могут самостоятельно выйти из состояния непрерывного противоборства.

1. Проведите индивидуальную работу с каждой из сторон, установив однозначно весь спектр целей участников конфликта.

Начать можно, например, с того, что попросить каждого описать идеальный с их точки зрения выход из сложившейся ситуации. Очень часто эта процедура служит хорошим средством перевода обсуждения в рациональный план. Помимо этого консультант достаточно жестко фиксирует в сознании клиента собственную управленческую позицию, пользуясь методом «доведения до абсурда» нелогичных, чрезмерно эмоциональных высказываний: «Таких людей должно быть меньше», «Хотели бы вы, чтобы ваш противник физически перестал существовать?» и т. д. В итоге консультант на первом этапе, взаимодействуя отдельно с каждой из сторон, фиксирует их желания, уровень эмоционального и рационального видения ситуации, определяет мотивацию действий людей в конфликтном взаимодействии. Организовывать совместную встречу конфликтующих сторон имеет смысл только тогда, когда у них сформировано желание попытаться позитивно решить ситуацию.

2. На совместной встрече зафиксируйте согласие сторон позитивно выйти из конфликта (или хотя бы желание попытаться это сделать), кратко осветите ее задачи.

Задачи совместной встречи:

Выяснить возможность в какой-то мере восстановить сотрудничество между сторонами;

Выяснить мнения сторон о необходимости данного сотрудничества и критериях, на которых оно должно строиться;

Получить информацию о конкретных взаимных претензиях сторон и о возможности компромисса в их удовлетворении.

3. Изложите правила анализа конфликтной ситуации, предельно четко проговорите процедурные моменты, которые вы рекомендуете.

При разговоре с каждым участником конфликта придерживайтесь следующих правил:

Контролируйте взаимное поведение сторон, пресекая провокации на негативное воздействие. Это можно сделать через обращение к мотивации: «Чего вы хотите добиться этим высказыванием?» или апелляцию к предварительным договоренностям;

Не вмешивайтесь в рассказы участников и не прерывайте их. Единственное, что может оказаться полезным, – уточняющий комментарий консультанта по окончании смысловых частей рассказов, производимый в режиме «свертывания» информации до основных смысловых тезисов;

Поддерживайте оптимальную энергетику и напряженность взаимодействия сторон в ситуации консультативного процесса (см. предыдущую схему);

Регулируйте равноправность в объемах высказывания сторон;

Предоставляйте возможность высказаться второму участнику, только когда сообщение первого участника становится ясным и понятным;

Предлагайте зафиксировать все моменты в поведении друг друга, которые вызывают раздражение или недовольство другой стороны и соответственно приводят к наращиванию конфликта. Настаивайте на правиле «невозможности коррекции ощущений другого». Проанализируйте реакции сторон в ответ на раздражающие поступки противника;

Объясните действие психологических защит и проверяйте, адекватно понимают ли стороны суть предъявляемых к ним претензий. Для этого необходимо постоянно работать на исследование ситуации конфликта и реального взаимодействия в режиме активного слушания:

– «Понимаете ли вы, что он подразумевает? »

– «Могли вы повторить то, как видит события другой человек? »

– «Какой, по вашему мнению, предстает ситуация для окружающих? »

– «Как вы думаете, какие факты вашего поведения замечают прежде всего? »

– «Сознательно ли вы прибегаете к этому поведению? А другой человек? »

При правильной организации совместного исследования ситуации сторонами, происходит снижение значимости претензий, ослабляется и их эмоциональный фон;

Предложите сторонам поэкспериментировать с другими способами поведения, которые бы вызывали у противоположной стороны реакцию, более адекватную их желаниям; перепроверяйте их через оценку другой стороны; фиксируйте сигнальные реакции недовольства сторон событиями, после которого они обычно начинают рассматривать ситуацию как конфликтную.

4. Подведите итоги встречи.

Итогом разовой работы консультанта редко бывает окончательное решение конфликта. При принятии решения надо быть готовым к напряжению или недовольству сторон. Точкой в работе консультанта может служить фиксация возможности взаимодействия сторон путем переговоров, достижение хотя бы временного компромисса, договоренность о профилактике поведения, которое вызывает конфликтные инциденты, определение «поля интересов» во взаимодействии сторон и выигрыша от сотрудничества.

Схема 7.1.10

Основные условия урегулирования конфликта

1. Завоевание консультантом необходимого авторитета у всех взаимодействующих сторон, интересы которых могут каким-либо образом касаться данного конфликта.

2. Установление согласованной структуры взаимоотношений сторон на основе их желания позитивного решения конфликта.

3. Поддержка равновесия сторон в процессе работы по решению конфликта; поддерживание консультантом своего независимого нейтралитета в ситуации групповой работы.

4. Разбивка целостной картины конфликта на отдельные участки, которые могут подвергаться конструктивному вмешательству.

6. Наличие способности консультанта преодолевать сопротивления среды и доводить до практического внедрения рекомендованные способы воздействия на конфликт.

Схема 7.1.11

Ошибки, которые консультанту нельзя допускать

1. Нельзя опускаться до менторских установок , пытаться учить людей жить с точки зрения гиперавторитетной позиции, читать им нравоучения. Даже в случае успеха вы получите не решение проблемы, а бегство от нее под защиту вашего авторитета.

2. Лучше избегать советов по личным вопросам , связанным с эмоциональной сферой. Через такое общение люди очень часто создают режим повышенно доверительного общения с консультантом, используя потом полученную от него информацию в манипулятивных играх. Создающаяся эмоциональная зависимость может также мешать объективности консультанта.

3. Избегайте сравнения опыта обратившегося к вам человека со своим собственным. Решение конфликта слишком сильно зависит от контекста и конкретных деталей ситуации. Давайте человеку «удочку, а не рыбу».

Схема 7.1.12

Формы и методы предотвращения конфликта

Выявляют две ключевые формы предотвращения конфликтов в организации: институциональные и инструментальные . Обратите внимание на последний в списке, но не последний по значению инструмент предотвращения конфликта (табл. 20). Юмор – великое оружие, но и способ защиты. Мы не можем заставить или научить людей шутить, но разрядить напряжение, через ту или иную историю дать понять суть ситуации – можно. В этой книге мы постарались привести множество афоризмов и юмористических ситуаций, которые, надеемся, читатель сможет использовать в деле предотвращения конфликтов в организации…

Таблица 20

Формы и методы предотвращения конфликтов

Технологии

Технология 7.2.1

Третья сторона: информационное управление конфликтом

Алгоритм ваших действий будет таков.

1. Справиться с эмоциональным фоном ситуации. При этом можно использовать следующие способы:

a) начать управлять поведением собеседника («давайте присядем и поговорим», «выпейте воды и успокойтесь»);

б) изоляция собеседника в его эмоциях («сначала успокойтесь, потом поговорим», «подождите, мне надо сделать один звонок»);

в) отвлечение его от ситуации («Сколько вам надо времени на изложение проблемы?», «Вам удобно, если мы подключим к разговору Х?»);

г) ограничение давление на конфликтоносителя (безэмоциональность).

2. Не дать себя выбить из деятельности, которой вы занимаетесь.

3. Получить ответы на вопросы :

Что произошло (однозначные факты, отсоединенные от эмоций);

Кто свидетели (разговариваете ли вы с «первым информационным лицом» или передаточным звеном, который может искажать информацию).

Один парень рассказывает:

– Шел я вчера лесом, вот страху-то натерпелся! Едва ноги унес!

Спрашивают у него:

– А что ж там было?

– Да не меньше ста волков погнались за мной!

– Чего «да ну»! Если не сто, так с полсотни было!

– Да во всем лесу столько нет!

– Вот уж, не верят! Я ж говорю, что не меньше десятка гналось…

– Да перестань, не ври!

– Да разве я вру! Я ж говорю, как пустится за мной волк…

– Да где ты его видел?!

– Ну, ей-богу, за кустом что-то: шур-шур…

4. Определить, какими могут быть последствия разворачивания ситуации и имеет ли смысл вам в нее включаться.

5. Разобраться в мотивации обращения или вывода конфликтной ситуации на вас: сделать предварительный прогноз относительно мотивов действий сторон.

Знаете ли вы, что если один из сослуживцев стал ежедневно угощать вас своими папиросами, значит, он окончательно убедился в том, что курить – здоровью вредить.

6. конфликтной ситуации из собственного сознания. В противном случае мы начнем ощущать на себе физиологические последствия негативных состояний. Как образно сказал известный советский психиатр К. М. Быков, печаль, не выплаканная в слезах, заставляет плакать внутренние органы. Здесь, кстати, даже жесткие принципы защиты вполне оправданы, особенно если не вы виновник ситуации.

Привередливый посетитель ресторана обращается к официанту: «Официант, вы считаете, что это бифштекс? Тогда я идиот!» Официант: «Это бифштекс, сэр!» Потом, немного подумав, добавляет: «Это настоящий бифштекс, сэр!»

Технология 7.2.2

Факторы усиления позиции консультанта

В научной литературе описаны различные факторы, которые способствуют усилению позиции консультанта (Pettigrew (1975) и Rubinstein (1977)).

1. Компетентность. Чем выше компетентность консультанта и его неординарность, тем большую зависимость ощущает клиент. Компетентность консультанта ощущается клиентом в случае:

Признания его «комплиментарности», то есть консультант в своем резюме-анализе проблемы клиента способен четко показать взаимную выгоду взаимодействия сторон;

Если консультант четко демонстрирует свою направленность и интерес, прежде всего, к успешной деятельности в проблемном поле клиента, оставляя свой финансовый интерес во взаимосвязи с итоговой эффективностью работы;

Если консультант сразу демонстрирует клиенту способность к управлению ситуацией конфликта;

Если консультант сообщает о наличии опыта решения ситуаций подобного типа на социальных уровнях, авторитетных для клиента;

Если консультант владеет оперативной информацией о специфике профессиональной деятельности клиента, оперирует профессиональным сленгом, иными факторами идентификации с клиентом;

Если консультант способен психологически воздействовать на клиента в том плане, что может создать у клиента уверенность в успешном решении проблемы.

Неординарность консультанта может заключаться в том, что, во-первых, последствия и логика принятия им каких-либо решений трудно прогнозируемы и неожиданы для клиента, но, несомненно, эффективны по своим последствиям.

Консультант – это тот человек, который спрашивает у вас какие-либо данные о деятельности вашей организации, а затем возвращает их в своем отчете как собственный вывод.

Во-вторых, консультант демонстрирует свою эмоциональную включенность в процесс работы и может использовать в общении с клиентом информацию очень широкого спектра социальных, экономических, психологических или иных аспектов деятельности клиента.

Эксперт – это человек, который стремится знать все больше и больше о все меньшем и меньшем. До тех пор пока, наконец, не будет знать абсолютно все абсолютно ни о чем.

2. Статус. Консультант может усилить свою позицию, применив «управление по впечатлению», демонстрируя явные и бросающиеся в глаза определенные успехи, что способствует упрочению его статуса. С этой точки зрения рекомендуется иметь краткий стандартный рассказ о своей консультативной деятельности потенциальному заказчику. В нашей культуре уровень доверия к консультанту чаще всего снижается, как только потенциальный заказчик чувствует, что ему предлагается стандартный рекламный текст. Спокойный, свободный, возможно, эмоциональный рассказ о том, каким опытом владеет специалист, наоборот, свидетельствует о его уверенности, открытости и повышает уровень доверия клиента. Но, как известно, любая импровизация должна быть тщательно подготовлена.

3. Контроль информации. В силу своих должностных обязанностей консультант обладает преимуществом в вопросах получения информации, которое может применять для формирования определенных мнений. Он может использовать это преимущество и против людей, которые противодействуют его усилиям. Клиент всегда испытывает сомнения в выполнении консультантом своих обязательств не разглашать полученную информацию. Надо быть особенно технологичным в изложении собственного мнения, затрагивающего любой аспект проблемы в режиме оценки, и контролировать барьеры субъективного искажения информации. Следует помнить о стандартной привычке людей считать, что содержание информации передается нами в основном при помощи языка. При этом, естественно, искажается смысл информации, частично происходит ее потеря. В качестве шутливого примера можно привести такую передачу словесного сообщения, описанную А. Молем.

Капитан – адъютанту: «Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в 5 часов на плацу, в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам им необходимые объяснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет нечего, в таком случае оставьте людей в казарме».

Адъютант – сержанту: «По приказу капитана завтра утром произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан на плацу даст необходимые объяснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление состоится в казарме».

Сержант – капралу: «По приказу капитана завтра утром в 5 часов затмение на плацу людей в походной одежде. Капитан даст необходимые объяснения насчет этого редкого явления, если будет дождливо, что бывает не каждый день».

Капрал – солдатам: «Завтра в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день».

Хотя такое положение с информационным обменом и утрировано, но, как говорится, в каждой шутке бывает лишь доля шутки. Согласно более серьезным исследованиям, потери при передаче информации можно отобразить следующей схемой (рис. 7).

Рис. 7 Потери при передаче информации

4. «Политическая интуиция» и доступ к силовым центрам. Надо учитывать важность и значение политики, которой придерживается организация, при взаимоотношениях с клиентом. А также стремиться к установлению хороших отношений с формальными и неформальными силовыми центрами, способными оказать какое-либо, даже потенциальное, влияние на сложившуюся ситуацию.

5. Поддержка коллег. Практика напряженных отношений между различными консультантами достаточно высока. Это и понятно, поскольку каждый из них, с одной стороны, понимает, что находится в ситуации экспертной оценки своей деятельности. С другой стороны, уровень сложности работы сильно возрастает, поскольку консультантам приходится работать и с возмущающими воздействиями деятельности как-то сложно… коллеги. Учитывая это, клиенты часто прибегают к экспертным услугам сразу нескольких консультантов и создают обстановку конкурентной борьбы между ними, чтобы изменить силовой баланс в свою пользу, то есть усилить собственные позиции.

6. Личное доверие. Консультант представляет собой человека с четко демонстрируемой системой ценностей, которые вызывают доверие всех сторон конфликта.

«Правило Аронсона»: избыток положительных качеств может способствовать снижению привлекательности человека.

Институт консультирования только начинает развиваться в нашей стране, поэтому консультанту часто приходится разъяснять специфику своих профессиональных задач. В этом плане следует быть готовым к встрече с персоналом предприятия, профессиональной группой, персоной, задействованными в конфликтной ситуации, и суметь в рамках самопрезентации снять уровень напряженности по отношению к себе, создать мотивацию на взаимодействие. В этом плане консультанты также чаще всего создают стандартный набор коммуникативных приемов, подтвердивших свою эффективность.

Почему мы так подробно останавливаемся на общих моментах в позиции консультанта? Это определяется тем, что человек, приступая к работе с заявленной клиентом проблемой, начинает замыкаться только на ней. Но если мы видим проблему вне контекста (микро– и макрогруппового, коммуникативного, профессионального и т. д.), то необходимо согласиться с локальной эффективностью наших советов. Работа консультанта, особенно в конфликтных ситуациях, по эффективности подобна жаропонижающим лекарствам: болезнь не устраняется, а видимые эффекты облегчения состояния присутствуют.

В качестве примера, можно упомянуть опыт одного из консультантов, который работал с проблемой конфликтного состояния группы в момент проведения реструктуризации предприятия. Была проведена квалифицированная работа по диагностике состояния группы сотрудников, снято первичное напряжение, разработаны предложения по упорядочиванию работы отделов для избежания в последующем противостояния. В качестве заключительного мероприятия была предложена форма группового собрания (персонал подразделений и руководство компании). В ходе этого обсуждения планировалось проанализировать возникшие проблемы и выработать механизм, как их избегать в будущем.

Все могло быть хорошо, если бы только консультант учел отсутствие опыта предоставления неконфликтной обратной связи в общении людей в данной организации, нерешенность вопросов делегирования управления, размытые границы ответственности в деятельности ряда отделов и особенности установившихся в компании норм отношений сотрудников на разных управленческих уровнях.

В итоге, из-за отсутствия просчета «силового баланса» взаимодействия через 15 минут встречи консультанта сначала «перетащили» из посредника в роль «судьи» («Вот вы им скажите, как надо было делать правильно…»), а уж затем пошло как в известном афоризме: «Желая досмотреть драку до конца, он был избит обеими сторонами».

Вывод: если вы видите, как надо действовать людям, чтобы решить собственную проблему, то вы увидели не более 10 % собственной работы. Остальные 90 % составляет работа по нахождению пути, как именно этим людям воспользоваться вашим рецептом и чтобы при этом он не утратил собственной эффективности.

Технология 7.2.3

О психологическом давлении в конфликте: использование и защита

Приемы психологического давления (направленные на личность другого человека) способствуют достижению цели в конфликте не прямыми, а косвенными путями за счет:

? «выведения противника из строя»;

Поиска уязвимых сторон его личности (эгоистические цели и мотивы поведения оппонента, его неадекватное представление о себе).

Соответственно и приемы психологического давления можно разделить на две группы:

1-я группа: использование цели;

2-я группа: воздействие на самооценку.

Использование цели

Эта группа приемов заключается в использовании эгоистических мотивов оппонента (материальных, карьеристских, мотивов безопасности и т. п.) и создании для оппонента ситуации необходимого выбора между достижением цели в конфликте и удовлетворением этих эгоистических интересов.

Заметим, что наши выводы о целях и мотивах поведения человека в конфликте тем достовернее, чем более длительное время мы знакомы с ним, чем в более острых ситуациях нам приходилось с этим человеком сталкиваться.

Наиболее распространенные варианты неверного целеопределения в конфликте таковы.

«Плавающая цель » – незаметное для оппонента превращение средства в цель.

Разные цели требуют различных стратегий для своего достижения. Не контролируемое самим оппонентом, не осознанное им изменение иерархии целей приводит к смешению разных стратегических линий, непоследовательности поведения и, может быть, в конечном счете, к поражению. Подобная ситуация возникает, когда, например, члены производственного подразделения, видя в своем руководителе препятствие для достижения каких-либо производственных целей, добиваются смещения его с занимаемой должности. По мере развития конфликта смещение руководителя из средства превращается в самоцель. В результате предпринимаются действия, которые затрудняют достижение первоначальной цели или вообще делают его невозможным.

«Декларативная цель ». Даже незначительное стремление идеализировать себя в собственных глазах, приписывать себе благородные мотивы и не осознавать реальные приводит к искаженному представлению о собственных целях. Выглядит это так: на словах ставится одна цель, на деле преследуется другая. Человек убеждает себя и других, что отстаивает общественные интересы. В действительности же его поведение направляется эгоистическими мотивами, слабо или совсем не осознаваемыми им самим. При этом поведение в конфликте, конечно же, теряет целенаправленный характер.

Сознательное приписывание оппоненту эгоистических мотивов с целью его дискредитации является самым распространенным приемом в тех конфликтах, где борьба ведется нечестными средствами.

Вследствие неверного целеопределения появляется возможность использовать следующие тактики .

1. Дискредитация цели: поняв вашу цель, оппонент использует аргументы для представления ее как недостойной, неконструктивной, противоречивой и т. п. То есть атакуется сама цель.

2. Подмена цели: если вы не «держите цель», оппонент может убедить вас сменить акценты:

а) с цели на средство: приложить все усилия для выполнения конкретного действия, которое якобы ведет к вашей цели, но работает скорее на оппонента (есть опасность неправильно распределить ресурсы);

б) на большую цель: выставляя вашу цель как мелкую, оппонент предлагает решить более общие и глобальные задачи, частью которых будет ваша цель (есть опасность распылить ресурсы).

3. Потеря цели: конфликт обычно начинается с рассмотрения одной проблемы, однако искусный оппонент может заставить вас забыть о ней в угоду, например, защите собственного достоинства. Чаще всего это делается посредством агрессии, угроз и иными воздействиями на самооценку (см. далее), которые провоцируют обмен общими утверждениями оппонентов относительно друг друга.

Воздействие на самооценку

Приемы психологического давления, направленные на личность другого человека, способствуют разрешению конфликта с выгодой для одного из его участников. К таким приемам относятся:

Приписывание оппоненту эгоистических мотивов;

Возбуждение чувства благодарности или вины: «Уж кому-кому, а лично тебе Владимир Борисович сделал очень много хорошего…»; «Помимо всего прочего, ты же его ставишь в неловкое положение. Представляешь, как он будет выглядеть, если Ролан Матвеевич узнает о твоих теперешних выкрутасах?» ;

Демонстрация слабости с целью апелляции к чувствам жалости и вины (слезы отчаяния женщины-просительницы, скупая мужская слеза и т. п.): «Конечно, вы можете меня обмануть, ведь я в этом ничего не понимаю », «Вы, такой сильный и благородный мужчина, будете бороться со слабой, измученной женщиной, матерью троих детей? »;

Создание угрозы идеальному «Я» оппонента: «Вы считаете себя справедливым, добрым человеком, но если вы сделаете то, что задумали, окружающие смогут увидеть в вас только злодея» ;

Возбуждение чувства неуверенности и страха (например, оказаться в глупом или унизительном положении, лишиться уважения значимых лиц, оказаться аутсайдером и т. п.): «Ведь если твоя идея не получит поддержки у шефа, ты будешь, извини меня, выглядеть глупцом» .

Кроме сказанного сильным средством давления на оппонента в конфликте является агрессивное поведение .

О стратегиях защиты

Приемы контроля цели

Напомним основные требования, от соблюдения которых зависит целенаправленность поведения в конфликте.

1. Соотносите каждое свое действие, каждый поступок в конфликте с конечной целью. Для этого необходимо себе ответить на вопросы:

– чем и как это действие способствует достижению цели;

– каковы нежелательные последствия этого действия, затрудняющие достижение цели.

Если в конфликте совершено действие, никак не связанное с конечной целью или даже препятствующее ее достижению, следует вовремя остановиться и спросить себя: «Зачем я это делаю? Чего я этим хочу добиться?» Возможно, это повлияет на понимание собственной цели в конфликте.

2. Оценивайте каждое изменение конфликтной ситуации так:

– как его можно использовать в достижении цели;

– чем оно затрудняет достижение цели.

3. Анализируйте собственные действия в конфликте примерно по такой схеме:

– какие получены результаты и как они соотносятся с целью;

– какие были допущены ошибки;

– как исправить ошибки или использовать их в развитии сценария действий.

4. Если вы чувствуете, что цель «устарела», требует корректировки – обязательно сделайте «ревизию»: дайте себе отчет, что цели сменились, приоритеты сместились. Это не зазорно – уточнять цель, более опасно следовать устаревшим ориентирам.

Важно также анализировать цели оппонентов. Для этого необходимо ответить себе на следующие вопросы.

– Какова предполагаемая система жизненных ценностей оппонента?

– Какие цели в конфликте он декларирует?

– Какие цели «вычитываются» из его действий и поступков в конфликте?

– Не приписываем ли мы ему цели, которые он в действительности не преследует?

– Какие цели и мотивы он нам приписывает?

– Действительно ли наши цели взаимоисключают друг друга?

Противодействие тактикам давления

Логика защиты и противодействия тактикам давления такова.

1. Вывести негативную энергетику конфликтной ситуации из собственного сознания. Справиться с эмоциональным фоном ситуации:

Начать управлять поведением собеседника;

Изолировать собеседника в его эмоциях;

Отвлечь его от ситуации;

Оказать ограничивающее давление на конфликтоносителя (безэмоциональность).

2. Держать цель : не дайте выбить себя из деятельности, которой вы занимались.

3. Исследовать партнера и ситуацию:

а) получите ответы на вопросы: что происходит (однозначные факты, отсоединенные от эмоций) и кто свидетели, разговариваете ли вы с «первым информационным лицом» или передаточным звеном, способным искажать информацию;

б) определите, какими могут быть последствия развития ситуации и имеет ли смысл вам в нее включаться;

в) разберитесь в мотивации обращения или вывода конфликтной ситуации на вас: сделайте предварительный прогноз относительно мотивов действий сторон.

Технология 7.2.4

Краткая инструкция. Этапы процесса посредничества

Этап 1. Введение

Попpиветствуйте диспутантов и пpедложите им занять заpанее опpеделенные места.

Пpедставьтесь и пpедставьте стоpоны. Объясните цель встpечи и зафиксиpуйте желание стоpон участвовать в ней.

Уточните пpавила взаимодействия, а также для чего они нужны:

а) в каждый момент говоpит одна стоpона;

б) стоpоны обpащаются к посpеднику.

Этап 2. Выявление проблемы

Попpосите одного из диспутантов начать пеpвым. Это будет зависеть от их желания. Отметьте, что сейчас вы находитесь на стадии завязки сюжета.

Возможно, что диспутанты впеpвые обсуждают пpоблему в атмосфеpе, способствующей ее pешению.

Используйте технику активного слушания. Делайте заметки, если это вам помогает. Используйте также пpиемы активного слушания в моментах отpажения содеpжания услышанного, эхо и невеpбальные pеакции.

Обpащайте пpистальное внимание на поведение и жестикуляцию диспутантов. Если необходимо, пpеpвите pассказ диспутанта и успокойте обоих, либо завеpьте втоpого диспутанта, что у него будет такая же возможность высказаться.

Поддеpживайте инфоpмационный поток с помощью фокусиpовки pассказа диспутантов. Поддеpживайте пpоцесс посpедничества.

Резюмиpуйте pассказ пеpвого диспутанта. В пpоцессе pезюмиpования посpедник может pазpядить напpяженность, опустить негативные комментарии и описания.

Уточните у диспутанта, пpавильно ли вы поняли его pассказ.

Поблагодаpите диспутанта за вклад в общую pаботу. Отметьте теpпение втоpого, если это целесообpазно.

Повтоpите аналогичную пpоцедуpу со втоpым диспутантом, пpистально следя за поведением обоих.

Этап 3. Определение проблемы

Попpосите каждого диспутанта помочь в выявлении пpоблемы.

Попытайтесь понять лежащие в основании пpичины и пpотивоpечия, котоpые могут влиять на пpоблему или быть пpичиной жалоб.

Сфоpмулиpуйте пpоблему повтоpом содержания pассказов диспутантов и pезюмиpованием.

Пpоведите отдельные встpечи, если это необходимо.

Резюмиpуйте область согласия и несогласия.

Помогите диспутантам pасположить пpоблемы и тpебования в поpядке важности.

Этап 4. Разработка и оценка вариантов решений

Попpосите каждого диспутанта составить пеpечень возможных ваpиантов или подходов к pешению пpоблемы.

Отpазите и дайте pезюме содеpжания каждого ваpианта.

Пpовеpьте и пеpепpовеpьте с каждым диспутантом осуществимость ваpиантов. Отметьте, если это спpаведливо, неосуществимость ваpианта.

Пpедложите в общем виде иные возможные ваpианты, если pабота зашла в тупик. Завеpьте стоpоны в большой веpоятности успеха.

В случае если pабота зашла в тупик, пpедложите пеpеpыв или пеpенос pаботы на следующую встpечу.

Попpосите диспутантов опpобовать возможные pешения.

Этап 5. Выбор вариантов

Поощpяйте диспутантов на выбоp варианта pешения, приемлемого для обоих.

Определите, насколько пpактичны пpедлагаемые ваpианты.

Помогите диспутантам pазpаботать пpогpамму действий по pеализации pешений.

Отметьте, как далеко пpодвинулись стоpоны.

Пеpефpазиpуйте ваpианты в целях углубления их понимания.

Этап 6. Соглашение

Резюмиpуйте условия соглашения.

Зафиксиpуйте одобpение pезультата стоpонами.

Спpосите каждого, есть ли еще какие-либо вопpосы, нуждающиеся в обсуждении.

Подчеpкните, что это их соглашение, а не ваше.

Похвалите стоpоны за их pазумность.

Поддеpжите идею осуществимости пpинятого pешения.

Вмешательство третьей стороны в конфликт не всегда эффек­тивно. Так, выявлено, что вмешательство руководителей в конфликт между подчиненными в 67% ситуаций оказывало положительное влияние, в 25% ситуаций оно не оказало влияния на решение про­блемы, в 8% ситуаций было зафиксировано отрицательное влия­ние руководителей на итоги конфликта.

Можно выделить ряд факторов, которые положительно влияют на эффективность деятельности третьей стороны в конфликте:

1. Мотивированность обеих сторон на совместную работу, готов­ность учесть мнение посредника, принять предлагаемые им реше­ния.

2. Особенности и характер деятельности третьей стороны, среди

Заинтересованность третьей стороны в урегулировании кон­фликта;

Наличие знаний и профессиональных качеств по проведе­нию урегулирующего процесса, а также способности убеждать;

Наличие опыта успешного регулирования конфликтов в про-

Знание ситуации, обстановки, особенностей конфликта.

3. Настойчивость в действиях третьей стороны оказывается результативной, когда разногласия участников связаны с прин­ципиальными для них вопросами и когда напряженность конф­ликта особенно высока.

4. Степень напряженности конфликта. Данные по этому фак­тору противоречивы. С одной стороны, выявлено, что разреше­ние трудового конфликта с помощью третьей стороны более Успешно, когда забастовка уже идет, а не когда возникла лишь ее угроза. С другой стороны, установлено, что излишний накал страс­тей в ходе переговоров негативно влияет на успешность деятель­ности посредника.

5. Длительность конфликта. Затяжные конфликты менее под­даются регулированию, чем скоротечные.

6. Характер отношений сторон. Чем сложнее, напряженнее от­ношения, тем менее эффективно посредничество.

7. Выбираемые тактики и техники урегулирования конфликтов определяются ситуацией, а не особенностями третьей стороны.

Ряд условий может сделать вмешательство третьей стороны неэффективным. К их числу относятся следующие:

Высокий уровень враждебности между конфликтующими сторонами;

Недоверие к третьей стороне;

Недостаточность ресурсов;

Наличие проблем, затрагивающих общие принципы;

Низкая ориентация на вмешательство;

Неравенство сил конфликтующих сторон;

Высокий уровень внутреннего конфликта;

Нарушенные отношения между конфликтующими сторона­ми, при которых могут потребоваться сильные формы вмешатель­ства, например психотерапия.

Для достижения успеха посредник (медиатор), участвующий в разрешении конфликта, должен обладать следующими знаниями и умениями:

Способен поставить диагноз и провести анализ конфликта для определения его истоков и ключевых вопросов, по которым у сторон возникли возражения;

Знает, как налаживать отношения и создавать коммуника­ционные сети с отдельными группами;

Способен работать во многих областях по разным направле­ниям - в условиях противоположных требований, в кризисных ситуациях, где налицо применение силы;

Чувствителен к влиянию культурных различий на процесс раз­решения конфликтов, легко работает в условиях разных культур;

Знает и умеет применять разнообразные формы и методы разрешения конфликтов;

Умеет быть беспристрастным при управлении процессом и достижении справедливых и эффективных результатов.

При взаимодействии с участниками конфликта посредник мо­жет использовать различные тактики.

1. Тактика поочередного выслушивания. Применяется на совмест­ной встрече для уяснения ситуации и выслушивания предложе­ний в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

Посредник

\_) \_) Участники конфликта

2. Сделка. Специфика ее заключается в том, что третья сторо­на стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятие компро­миссных решений.

3. «Челночная дипломатия». Третья сторона разделяет участ­ников конфликта и постоянно курсирует между ними, согласуй различные аспекты соглашения. В результате обычно достигается ком­промисс.

4. Давление на одного из оппонентов. Большую часть времени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в бесе­дах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конеч­ном счете данный участник идет на уступки другой стороны.

5. Директивное воздействие. Предполагает акцентирование вни­мания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отношению друг к другу. Цель - склонение сто­рон к примирению.

Вмешательство третьей стороны нельзя считать фиксирован­ным набором приемов, средств и методик. Скорее, это набор про­цедур, которые меняются, развиваются и корректируются в соот­ветствии с потребностями спорящих и в результате применения творческих подходов к стоящим перед ними проблемам.

Перечень методов, используемых в медиаторстве, весьма раз­нообразен. Одни из них могут считаться специфическими для работы медиатора, другие используются в любом переговорном процессе, третьи относятся к любым видам коммуникативных си­туаций.

Посредник, который хочет подвигнуть спорящих к согласию, может модифицировать физическую и (или) социальную струк­туру ситуации, в которой они находятся, многими способами. Эти возможности включают в себя:

Структурирование коммуникации между действующими лицами;

Использование открытости и нейтральности условий про­ведения переговоров;

Установление крайних сроков;

Подключение дополнительных ресурсов.

С первого взгляда может показаться, что посредник всегда дол­жен побуждать конфликтующие стороны к прямым контактам. Однако исследования по социальной психологии показывают, что прямые контакты между участниками конфликта помогают толь­ко в тех случаях, когда напряженность конфликта относительно невысока, нет ярко выраженной враждебности, а область осозна­ваемых общих интересов широка. В такой ситуации участники конфликта, которым дана возможность прямых контактов, ско­рее всего, используют их для совместного решения проблем, что­бы преодолеть те немногие разногласия, которые их разделяют.

Прямо противоположное имеет место, когда конфликт носит напряженный характер или достиг высокой степени эскалации. Если в такой ситуации от одной стороны требуют или побуждают ее, чтобы она вступила в переговоры с другой, эта возможность (в случае интенсивного конфликта) часто используется для того, чтобы осыпать друг друга оскорблениями, делая и без того пло­хие отношения еще хуже. В таких обстоятельствах лучше препят­ствовать прямым контактам между сторонами конфликта, пока не будет достигнута точка, в которой такой контакт скорее улуч­шит ситуацию, чем обострит ее еще больше.

Когда прямое общение нецелесообразно, у посредника есть две линии поведения, которые могут позволить участникам конфлик­та извлечь из последующего прямого контакта больше пользы. Одна - это сепаратные совещания с каждым участником, дающие возможность контролировать общение между ними. Такие сове­щания являются излюбленной тактикой медиаторов в случаях, когда враждебность конфликтующих велика, и они не могут со­вместно решать проблемы. На таких совещаниях посредник мо­жет понять глубинные интересы одной стороны, что невозможно в присутствии другой. Более того, посредник может улучшить представление одной стороны о другой, предложив первой, что­бы она поставила себя на место другой стороны и изложила ее позицию доброжелательным образом. Другая линия поведения посредника состоит в том, чтобы обучать участников конфликта эффективным и конструктивным навыкам общения.

Помимо того, чтобы поощрять или ограничивать общение между сторонами конфликта, эффективно действующий посредник мо­жет сдвигать ситуацию к достижению согласия, систематически варьируя степень открытости той обстановки, где происходят дис­куссии. Открытой является такая обстановка, которая доступна на­блюдению и влиянию самых разных сторон, в том числе со стороны сил, стоящих за участниками переговоров, и со стороны средств мас­совой информации. Закрытая обстановка характеризуется ограни­ченной доступностью дискуссий для наблюдения за ними извне. Для эффективного посредничества будет правильным, чтобы все начальные дискуссии между участниками конфликта прохо­дили в закрытых условиях. Окна в мир следует открывать, только когда согласие достигнуто или стало ясно, что оно будет достиг­нуто. В присутствии наблюдателей участники конфликта будут гораздо серьезнее относиться к производимому ими впечатлению силы или слабости. Поэтому преждевременная открытость может способствовать ужесточению позиций сторон и тем самым затруд­нить достижение согласия. Парадоксальным образом открытость имеет больше смысла на более поздних этапах переговоров, когда согласие полностью или почти достигнуто. Дело в том, что при­сутствие внешних наблюдателей заставляет стороны придержи­ваться достигнутых договоренностей и не отказываться от них.

Еще одним полезным тактическим приемом является систе­матическое варьирование нейтральности обстановки. Часто быва­ет лучше, чтобы переговоры велись не на родной почве одной из сторон конфликта, а на нейтральной территории. Это помогает

третьей стороне контролировать доступ внешних наблюдателей и предотвращать возникновение тактических преимуществ для од­ной из сторон, которые могут быть обусловлены местом ее на­хождения. Однако, когда одна из сторон гораздо слабее другой, для эффективного посредничества будет лучше, чтобы эти разли­чия в силе были выровнены и дискуссии были перенесены на род­ную почву менее сильной стороны.

Иногда третья сторона может заставить главных участников конфликта продвигаться в ходе переговоров, если в односторон­нем порядке предложит или навяжет ограничения по их длитель­ности. В ситуации, когда время подгоняет, стороны вынуждены больше считаться с издержками, возможными в случае, если они не успеют достичь соглашения. И это повышает вероятность их продвижения к согласию. Более того, если фактор времени важ­нее для более сильной из сторон, установленный посредником ли­мит времени может способствовать выравниванию сил.

Можно выделить, по меньшей мере, три типа ресурсов, кото­рыми эффективно действующий посредник может манипулировать с целью побуждения сторон конфликта к достижению согласия.

Первый из них - его собственное время (посредник может стол­кнуть участников с мертвой точки, просто определив предельный срок своего возможного участия).

Второй доступный посреднику ресурс имеет отношение к от­крытости внешней среды. Часто у посредника имеется возможность влиять на настроение общественности, чтобы она, описывая про­исходящее не переговорах, оказала влияние на скорейшее дости­жение согласия. Таким образом, посредник может вознаградить участников конфликта за уступки, обеспечивая им публичное одобрение. Или же он может наказывать стороны за непримири­мость, продуманно организуя ее критику.

Наконец, медиатор может инициировать движение к согласию, предоставляя участникам конфликта компенсации за их уступки. Трехсторонние отношения могут приводить и к такой ситуа­ции, когда двое объединяются против третьего. Это может усили­вать имеющиеся у посредника рычаги воздействия, позволяя ему угрожать одной из сторон конфликта своим вступлением в союз с другой стороной, пока первая не пойдет на уступки. Но трехсто­ронние отношения могут вовлечь посредника и в ловушку «пере­тягивания каната» между участниками конфликта. Более того, вливание ресурсов от третьей стороны может поощрять своего рода шантаж. Посредник может выставить себя столь сильно заинтересованным в соглашении, что это спровоцирует стороны на действия, вынуждающие его к оказанию все более значительной помоши.

Эскалация конфликта часто приводит к тому, что его участники забывают, с чего все началось. Эффективно действующий посред­ник может быть полезным в этой ситуации, помогая спорящим идентифицировать существующие проблемы и альтернативы, выстроить их в такой последовательности, которая ведет к согла­шению. Кроме того, он подсказывает спорящим незамеченные ими вопросы и альтернативы.

Исследования показывают, что помощь в идентификации отдель­ных проблем, составляющих предмет спора, составляет одну из са­мых полезных функций посредника. Вместе с тем идентификация проблем таит в себе и некоторые опасности. Если спорящие су­щественно различаются по ценностным установкам или придер­живаются явно нелестных взглядов друг о друге, посредник дол­жен быть очень осторожным, чтобы не позволить некоторым про­блемам выйти на первый план, в противном случае отношения между спорящими могут стать взрывоопасными и непродуктив­ными. Раскапывание проблем, которые коренятся в ценностных установках, создает тенденцию к ужесточению позиций спорящих и способствует их большей враждебности.

Полезная функция посредника состоит также в помощи, ока­зываемой спорящим и понимании ключевых позиций переговор­ного процесса (таких, как разница между позициями, занимаемыми на публике и конфиденциальными интересами) и в применении этих представлений для урегулирования конфликта.

При содействии умелого посредника конфликтующие сторо­ны должны решить, заниматься ли всеми проблемами одновре­менно или последовательно. Социально-психологические иссле­дования переговорного процесса показывают, что результаты пе­реговоров оказываются более успешными в качественном отношении, когда проблемы обсуждаются вместе, как один па­кет, а не последовательно.

Наиболее творческим вкладом посредника в урегулирование конфликта является определение новых проблем и внесение новых альтернатив, что существенно расширяет кругозор спорящих и подсказывает им идеи достижения интегративных решений. Посредник может предлагать новые проблемы и альтернативы многими способами, из которых наиболее важны следующие:

Разделение крупных, всеобъемлющих вопросов на более мелкие фрагменты, с которыми легче справиться;

Формулирование высших целей, которые открывают воз­можности для сотрудничества;

Предложение «согласия о несогласии», т.е. определение и отделение области несогласия для продолжения обсуждения всех остальных проблем.

Последовательность и характеристика основных этапов про­цесса посредничества представлены в табл. 8.3.

Контрольные вопросы и задания

1. В каких ситуациях целесообразно участие третьей стороны в урегулировании конфликта? Чем определяется возросший инте­рес к разрешению конфликтов с участием третьей стороны в со­временной России?

2. В каких формах может осуществляться вмешательство в кон­фликт третьей стороны? Какие факторы влияют на выбор формы?

3. От чего зависит успех посредничества в разрешении конф­ликтов?

4. Какие требования предъявляются к профессиональному по­среднику-медиатору?

5. Раскройте содержание основных методов, которые могут быть использованы посредником при разрешении конфликтов?

6. Раскройте основные этапы процесса посредничества, зада­чи, решаемые на каждом этапе, и используемые приемы.

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПОСРЕДНИЧЕСТВА

Этап процесса	Основные задачи	Рекомендации для посредника
Этап 1 Подготовка, вхождение в курс дела	Раскрыть возможности для разговора. Предварительно проанализиро­вать обстоятельства. Осуществить первоначальный анализ состояния конфликта. Оценить пригодность конфликта для использования посредничества (медиации). Информировать о медиации. Получить согласие участников или их представителей. Организовать процесс (в том числе время, место, формы работы). Ознакомить с правилами процесса. Разъяснить роль посредника	Поприветствуйте участников конфлик­та и предложите им занять заранее определенные места. Представьтесь и представьте сторо­ны. Объясните цель встречи и зафикси­руйте желание сторон участвовать в ней. Уточните правила взаимодействия, а также их назначение. Оцените участников конфликта. Оба ли они готовы принимать участие в рабо­те? Не слишком ли один из участников возбужден, расстроен? Не нужно ли предпринять дополнительных усилий для восстановления спокойствия?
Этап 2 Сбор ин­формации	Прояснить точки зрения участни­ков. Создать прозрачность, гласность посредством оценки состояния и уравнивания информации, которой владеют участники. Сделать доступным для всех принятые к настоящему времени и стоящие на повестке дня планы и решения. Восстановить (создать)атмо­сферу уважения, участия, доверия. Выявить, определить и зафикси­ровать все важные темы для их последующей проработки. Перевести предъявляемые участ­никами позиции в темы для обсуж­дения	Попросите одного из участников кон­фликта начать первым. Это будет зави­сеть от их желания. Отметьте, что сейчас вы находитесь на стадии завязки сюжета. Возможно, что участники конфликта впервые обсуждают проблему в атмо­сфере, способствующей ее решению. Используйте технику активного слуша­ния, делайте заметки, если это вам помогает. Используйте также приемы активного слушания в моментах отраже­ния содержания услышанного, невер­бальные реакции. Обращайте пристальное внимание на поведение и жестикуляцию участников конфликта. Если необходимо, прервите рассказ и успокойте обоих либо заверьте второго участника, что у него будет такая же возможность высказаться. Поддерживайте информационный поток с помощью фокусировки рассказа участника конфликта. Поддерживайте процесс посредничества.
		Кратко обобщите рассказ первого участника. В процессе резюмирования посредник может разрядить напряжен­ность, опустить негативные комментарии и описания. Уточните у участника, пра­вильно ли вы поняли его рассказ. Поблагодарите участника за вклад в общую работу. Отметьте терпение вто­рого, если это целесообразно. Повторите аналогичную процедуру со вторым участником, пристально следя за поведением обоих
ЭтапЗ Прояснение интересов	Выявить за позициями и темами интересы и потребности. Позволить чувствам участников свободно раскрываться, избегая их подавления	Попросите каждого участника помочь в решении проблемы. Попытайтесь понять лежащие в осно­вании причины и противоречия,которые могут влиять на проблему или быть при­чиной жалоб. Сформулируйте проблему повтором содержания рассказов участников и эезюмированием. Проведите отдельные встречи, если это необходимо. Очертите область согласия и несогла­сия. Помогите участникам конфликта)асположить проблемы и требования в юрядке важности
Этап 4 Креативный поиск идей, выявление возможных вариантов решения	Собрать идеи для расширения пространства переговоров. Обеспечить генерирование новых вариантов решении исходя из инте-зесов сторон	Попросите каждого участника соста­вить перечень возможных вариантов или подходов к решению проблемы. Кратко изложите содержание каждого варианта. Проверьте и перепроверьте с каждым участником осуществимость вариантов. Отметьте, если это возможно, неосу­ществимость варианта. Предложите в общем виде иные воз­можные варианты, если работа зашла в тупик. Заверьте стороны в большой вероятности успеха. В случае, если работа зашла в тупик, предложите перерыв или перенос рабо­ты на следующую встречу. Попросите участников конфликта опробовать возможные решения
I Этап 5 Выбор вариантов	Оценить и выбрать на основе интересов возможности для реше­ния, расширенные с помощью новых аргументов и точек зрения. Реализовать приемлемое для всех урегулирование или решение конфликта посредством содействия интересам или компенсации инте­ресов. Проверить организационную,тех­ническую, финансовую,социальную, экологическую, производственную, юридическую осуществимость най­денного результата	Поощряйте участников к выбору вари­антов решения, приемлемого для обоих. Определите, насколько практичны предлагаемые варианты. Помогите участникам разработать программу действий по реализации решений. Отметьте, как далеко продвинулись стороны. Перефразируйте варианты в целях углубления их понимания
Этап 6	Выработать соглашение.	Кратко обобщите условия соглашения.
Заключение	Проверить соглашение на реалис-	Зафиксируйте одобрение результата
соглашения	тичность вне медиации.	сторонами.
и его реа-	Прояснить пути реализации, пре-	Спросите каждого, есть ли еще какие-
лиизация	творения в жизнь соглашения.	либо вопросы, нуждающиеся в обсужде-
	Заключить соглашение о контроле	нии.
	результатов и последующих встре-	Подчеркните, что это их соглашение,
	чах	а не ваше.
		Похвалите стороны за их разумное
		поведение.
		Поддержите идею осуществимости
		принятого решения

Источник. Управление конфликтом. / В.В. Козлов. М., 2004; Хесль Г. По­средничество в разрешении конфликтов: Теория и технология. СПб., 2004.

Участие третьей стороны при разрешении конфликтов необходимо в тех случаях, когда разрешение конфликта невозможно на основе законодательных или иных нормативных актов и конфронтация не дает результатов, становится невыгодной или опасной для одной из сторон.

Стороны сами обращаются к третьей стороне когда:

Объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы, средства исчерпаны, но выхода не видно;

Стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

По-разному трактуются правовые нормы или другие крите­рии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

Одной из сторон нанесен серьезный ущерб, и она требует санкций по отношению к оппоненту;

Оппоненты пришли к временному соглашению, но необхо­дим внешний объективный контроль за его выполнением.

Самостоятельное вмешательство третьей сто­роны в конфликт необходимо когда:

Происходит опасное обострение событий, су­ществует непосредственная угроза применения насилия;

Одной из сторон массированно применяется насилие;

Третьей стороне лично невыгоден этот конфликт;

Конфликт отрицательно влияет на среду, которая контроли­руется третьей стороной (руководитель вынужден регулиро­вать конфликт, который негативно влияет на коллектив);

Стороны не пришли к согласию, а у третьей стороны есть возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

Включение третьей стороны предполагает наличие у нее официального статуса или неформального авторитета, признаваемого участниками конфликта. В качестве официальных медиаторов могут быть межгосударственные организации (например, ООН и др.); официальные представители государств; правительственные или другие государственные комиссии (например, создающиеся для урегулирования забастовок); руководители предприятий, учреждений, фирм и т.п.; общественные организации (комиссии по разрешению трудо­вых споров и конфликтов, профсоюзные организации и т.д.); профессиональные переговорщики.

В качестве неофициальных медиаторов обычно выступают известные люди, добившиеся успехов в общественно значимой деятельности (политики, бывшие государственные деятели, врачи); представители религиозных организаций; профессиональные психологи, педагоги, социальные работники; старшие по возрасту (мать, отец, бабушка и т.д.); друзья, соседи, свидетели конфликта.

Спасатели также по роду своей деятельности часто сталкиваются с необходимостью выступать в качестве третьей стороны и вести переговоры.

- Приведите примеры ситуаций, когда спасатели выступали в качестве третьей стороны в разрешении конфликтов?

- В этих ситуациях оппоненты сами обращались к спасателям, или возникала необходимость самостоятельного вмешательства?

- В каких ситуациях у спасателей может быть официальный статус. В каких – неофициальный?

- Есть ли ситуации, в которых вмешательство спасателей в качестве третьей стороны нежелательно? В каких?

После принятия решения об участии третьей стороны в разрешении конфликтной ситуации начинается переговорный процесс , состоящий из нескольких этапов: подготовка переговоров; работа с конфликтующими сторонами; контроль за соблюдением договоренностей.

От того, как будет проведена подготов­ка, во многом зависит будущая успешность переговоров. Подготовка к переговорам ведется по двум направ­лениям: организационному и содержательному. К организационным моментам подготовки относятся определение места и времени проведения переговоров, согласование с заинтересованными организациями касающихся их вопросов. Содержательное направление подготовки переговорного процесса предполагает: анализ конфликта; определение возможных вариантов решения конфликта и оценка степени их приемлемости для всех участников; подготовка предложений и оценка ресурсов для их реализации; выбор тактики взаимодействия с оппонентами и стиля медиаторства.

Тактики взаимодействия медиатора с оппонентами в ходе переговоров могут быть различными:

1. Тактика поочередного выслушивания на совместной встре­че применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

2. Сделка - специфика ее в том, что посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятии компромисс­ных решений.

3. Челночная дипломатия - медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения.

4. Давление на одного из оппонентов - большую часть вре­мени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге данный участник идет на уступки.

5. Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, оши­бочности их действий по отношению друг к другу. Цель - склонение сторон к примирению.

В зависимости от степени контроля медиатора за прини­маемым решением выделяют два основных стиля поведения третьей стороны в конфликте. Стили медиаторства можно разделить на высокоавторитарный и неавторитарный. Высокоавторитарный стиль медиаторства оптимален в случае быстро обостряющегося конфликта; когда одна из сторон явно неправа; когда конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка); нет времени на детальное разбирательство; конфликт кратковременный и незначительный; конфликт происходит между участниками, разделенными несколькими ступеньками иерархической лестницы. Несмотря на кажущуюся эффективность высокоавторитарного стиля, у него имеется несколько недостатков: необходимость принятия решения побуждает медиатора к поиску «истины»; принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес медиатора; принятие решения медиатором закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения; решение проблемы медиатором затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта нет.

К неавторитарному стилю медиаторства целесообразно прибегать в тех случаях, когда: равны должностные статусы участников конфликта; существуют длительные и неприязненные взаимоотношения сторон; наличие у оппонентов навыков конструктивного общения; отсутствуют четкие критерии разрешения проблемы.

- Необходимо ли в этой ситуации вмешательство третьей стороны?

- Могут ли быть третьей стороной спасатели?

- Есть необходимость принятия решения о самостоятельном вмешательстве в конфликт?

- Какова карта этого конфликта?

- Какой стиль медиаторства и какая тактика более уместна в этой ситуации?

- Каковы минимальные и максимальные требования участников конфликта?

- Какие существуют варианты развития конфликта? Какие из них более предподчтительны?

- Какие есть ресурсы у спасателей для реализации предложенных вариантов?

- Есть ли разница в планах подгрупп? В чем она заключается?

На этом же этапе медиатор старается снизить эмоциональную напряженность оппонентов, снять обвинения сторон в адрес друг друга, заинтересовать стороны в необходимости разрешения конфликта.

Когда оппоненты предъявляют нереальные требования друг к другу, медиатор стремится из­менить их, демонстрируя, в чем состоит неконструктивность позиций сторон.

При проявлении сторонами враждебности медиатору не­обходимо жестко контролировать ситуацию, используя юмор, иронию или оказывая давление на них, призывая к осознанию последствий такого поведения.

Когда одновременно обсуждается много вопросов, медиатор стремится упростить ситуацию, выделяя приоритетные цели, определяя перечень проблем, предлагая сторонам «поторговать­ся» из-за того, что кажется наиболее важным, и т.д.

Рекомендации по ведению: На данном этапепреподаватель просит добровольцев из числа обучающихся взять на себя роль медиаторов, выбирает двух человек на роль солдат. Сам преподаватель берет роль одной из агрессивных пострадавших. Остальные обучающиеся должны фиксировать, какие приемы конструктивного общения использовали медиаторы, и как изменялось состояние оппонентов.

Задача медиаторов - провести второй этап переговорного процесса.

- Удалось ли медиаторам выполнить задачи второго этапа?

- Что удалось, а что нет? Что можно было бы сделать иначе?

- Какие приемы использовали медиаторы?

- Как изменялось состояние оппонентов и их требования?

- В чем состояла сложность для медиаторов? Как изменялось их собственное состояние?

Третий этап переговорного процесса - ведение переговоров - является наиболее важным этапом. В ходе этого этапа медиатор выполняет ряд функций: ведущего, тренера, «толкача», педагога и т.д. Он следит за тем, что и как говорят оппоненты, при необходимости поправляя, подбадривая или осуждая их.

Можно говорить о трех фазах этого этапа:

Определение позиций. Задачей на этой фазе является уточнение интересов и позиций участников;

Обсуждение (обоснование своих взглядов и предложений);

Соглашение.

Определение позиций, как правило, начинается с «эмоционального» периода. Начало переговоров нередко проходит в условиях эмоциональной напряженности, стремления сторон подавить волю противной стороны, создать благоприятные для себя условия переговоров путем: оскорблений, навешивания ярлыков на участников переговоров; ультиматумов; угроз, шантажа; запрашивания больше того, чего хотят достичь, пакетирования условий; ухода от конкретных предложений, отказа от согласованных позиций; блефа и т. д.

Главная цель периода - снять эмоциональную напряженность.

Наиболее эффективной тактикой на этом этапе является:

Снятие эмоционального напряжения с помощью проявлений благожелательности, прямоты, честности, демонстрации стремления помочь сторонам;

Демонстрация уверенности в позитивном разрешении проблемы;

Демонстрация психической устойчивости;

Затягивание переговоров в целях выигрыша времени, необходимого на уточ­нение ситуации (личностей различных сторон, их количества, вооружения, ин­дивидуально-психологических особенностей, истинных намерений), путем убеждения их, что требуется время на согласование вопросов с руковод­ством, назначение времени для обдумывания ответов;

Шутки и др.

Согласование целей и интересов более эффективно, если обеспечены:

Ориентация сторон на решение проблемы, «на дело»;

Хорошие или нейтральные межличностные отношения оп­понентов;

Уважительное отношение к оппоненту;

Открытые позиции, предъявление четких индивидуальных целей;

Способность к корректировке своих целей.

Поиск точек соприкосновения и выработка общей цели по­ложительно влияют на нормализацию взаимоотношений оппо­нентов, ведут к спокойному, рациональному, а следовательно, продуктивному разрешению конфликта. Попытки согласования целей и интересов в два раза чаще приводят к нормализации отношений сторон, чем при отсутствии таких попыток.

После снижения эмоционального накала ситуации наступает второй период переговоров - «логический». На этом этапе посредник вносит логические элементы в переговоры, рассматривает конкретные условия оппонентов, обсуждение их приемлемости

Фаза обсуждения (аргументации) направлена на то, чтобы максимально понятно обосновать собственную позицию. Она приобретает особое значение, если стороны ориентируются на решение проблемы путем компромисса. Во время обсуждения оппоненту показывают, на что и почему сторона не может пойти. Обсуждение является логическим продолжением уточ­нения позиций. Стороны путем выдвижения аргументов в ходе дискуссии, высказывания оценок в адрес предложений партне­ров показывают, с чем и почему они принципиально не со­гласны или, напротив, что может быть предметом дальнейшего обсуждения. Результатом фазы аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности.

Третья фаза - «Соглашение» - состоит в достижении полного или час­тичного соглашения, закреплении соглашения, определении путей его реализации, совместном анализе результатов проведенной работы.

Выделяют две фазы согласования: сначала согласование общей формулы, а затем - деталей. При выработке общей формулы соглашения, а затем и при ее детализации, стороны проходят как бы все три этапа: уточнение позиций, их обсуждение и согласование.

Выделяют две основные стратегии ведения переговоров:

1. позиционный торг , ориентированный на конфронтационный тип поведения. При позиционном торге стороны ориентированы на конфронтацию и на спор о конкретных позициях.

К основным недостаткам позиционного торга можно отнести следующие:

Приводит к соглашениям в малой степени отвечающим интересам сторон;

Может вести к ухудшению отношений сторон;

Чем больше число сторон, тем больше вероятность усугубления ситуации;

Чем больше длительность, тем выше вероятность срыва переговоров;

Действия участников направлены друг на друга, а не решение проблемы;

Стороны стремятся скрыть или исказить информацию о своих истинных намерениях;

Чем больше сторон, тем меньше эффективность.

Когда речь идет о разовом взаимодействии, позиционный торг может быть эффективен.

2. переговоры на основе взаимного учета интересов , сотрудничающий тип поведения. Переговоры на основе взаимного учета интересов – стратегия, при которой взаимное стремление сторон к выработке решения максимально удовлетворяет интересы каждой из них. Достигнутое соглашение рассматривается как справедливое и наиболее приемлемое решение проблемы, возможно развитие долговременных отношений.

Закрепление результатов переговоров, контроль за соблюдением договоренностей составляют содержание последнего, четвертого этапа переговоров. Принято считать, что если стороны пришли к соглашению, значит, переговоры были не впустую. Но на­личие соглашения еще не делает переговоры успешными, а его отсутствие не всегда означает их провал. Субъек­тивные оценки переговоров и их результатов являются важнейшим индика­тором успеха переговоров.

Другой важнейший показатель успешности переговоров - степень решения проблем . Успешные переговоры предполагают решение проблемы, однако участники могут по-разному видеть, насколько проблема решена.

Третий показатель успешности переговоров - выпол­нение обеими сторонами взя­тых на себя обязательств . Переговоры закончились, но взаимодействие сторон продолжается. Предстоит выполнение принятых решений. В этот период складывается представление о надежности недавнего оппонента, о том, насколько строго он следует договоренностям.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Важно контролировать поведение оппонентов и корректи­ровать их поступки с целью нормализации отношений. Сформировавшаяся отрицательная установка мо­жет сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему быв­шему оппоненту, невольно высказывать о нем отрица­тельное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Конечно, выделенные этапы не всегда следуют строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать вопросы или отстаивать свою точку зрения. В конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных эле­ментов своих позиций. Однако в целом логика переговоров должна сохраняться. Ее нарушение может вести к затягиванию переговоров и даже их срыву.

Вопросы к «пострадавшим»:

- Как изменялось состояние пострадавших? Что стало ключевым моментом изменения ситуации для них? Что они чувствовали по отношению к спасателям, как изменялось это отношение? По отношению к представителям «администрации», как изменялось отношение к ним?

Наблюдатели могут дополнить ответы пострадавших.

Вопросы к представителям «администрации»:

- Как изменялось состояние представителей «администрации»? Что стало ключевым моментом изменения ситуации для них? Что они чувствовали по отношению к спасателям, как изменялось это отношение? По отношению к пострадавшим, как изменялось отношение к ним?

Наблюдатели могут дополнить ответы представителей администрации.

Вопросы к спасателям-переговорщикам:

- Какие цели ставили переговорщики, начиная переговорный процесс? Удалось ли их достичь? Почему? Как проходил каждый из четырех этапов переговорного процесса? Что стало ключевым моментом успешных переговоров для пострадавших, для представителей «администрации»? Что они чувствовали по отношению к тем и другим? Как изменялось состояние самих переговорщиков? Что было наиболее сложным в переговорах? Что стало «находкой» в этих переговорах?

Наблюдатели подводят итог, описывая динамику переговорного процесса и состояния участников.

После завершения переговоров необходимо провести анализ их содержательной и процессуальной стороны:

Что способствовало успеху переговоров;

Какие возникали трудности, как они преодолевались;

Что не учтено при подготовке к переговорам и почему;

Каково было поведение оппонента на переговорах.

Анализ полученного опыта позволяет медиатору осмыс­лить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм дея­тельности по регулированию конфликтов.

Все, что рассмотрено выше, относится ко всем видам переговоров, но в пер­вую очередь - к переговорам истинным. Выделяют еще несколько видов переговоров, целью которыхне является урегулирование конфликта:

1. Переговоры «для прикрытия» - это ведение переговоров в целях создания ситуации, благоприятной для эффективного и безопасного силового пресечения опасных действий пострадавшего.

2. Переговоры-имитации - ведение «диалога» с психически боль­ными людьми, когда одна из сторон переговоров не способна к логическому анали­зу ситуации.

Тактика их ведения состоит в том, чтобы делать следующее:

Обращаться к здоровой части личности;

Общаться в рамках картины мира пострадавшего, не вступая в дискуссию о соответствии этой картины реальности;

Всячески отвлекать от навязчивых установок, мотивов, идей (вопросы о личности, родственниках, окружении); переход к темам, интересующим пострадавшего;

Не отказываться сразу от выполнения требований пострадавшего, необходимо конкрети­зировать и «технологизировать» их.

Безусловно, ведение переговоров в условиях ЧС сопряжено с определенными сложностями:

У переговорщика, как правило, нет достаточного времени и информации для подготовки к переговорам;

Оппоненты, как правило, не находятся в благоприятном психическом состоянии;

Как правило, ресурсы для удовлетворения потребностей оппонентов ограничены;

Часто предмет конфликта является жизненно важным для оппонентов.

Рекомендации по ведению: На данном этапеобучающимся дается задание: во время просмотра видеофрагмента отмечать этапы переговорного процесса, динамику состояния оппонентов; приемы, использованные переговорщиком.

Просмотр видеофрагмента «Переговоры 1».

- Опишите «карту» конфликта.

- Как протекали этапы переговорного процесса?

- Каким был этап подготовки к переговорам? Какая информация была у переговорщика в начале и в конце переговоров?

- Какие приемы общения использовал переговорщик?

- Какими качествами должен обладать переговорщик, работающий в ЧС?

Личностные качества переговорщика оказывают значимое влияние на весь переговорный процесс и на успешность переговоров в целом, особенно в условиях ЧС. К таким качествам относятся:

Высокая стрессоустойчивость;

Способность к прогнозу событий в условиях дефицита времени и информации;

Высокий интеллект (общий - выше среднего, коммуникативный - высокий);

Высокий темп мышления; значительные гибкость и переключаемость мышления;

Быстрая ориентировка в новой ситуации;

Значительные объем, распределение и скорость переключения внимания;

Хорошая разборчивость и эмоциональная выразительность речи;

Точная субъективная оценка времени;

Низкий уровень спонтанной агрессивности и выдержка;

Способность вызывать доверие.

- Давайте вспомним профессионально важные качества (ПВК) спасателя. Что из перечисленных выше качеств является также и ПВК спасателя?

- Какие качества необходимо развивать?

- Что нового Вы узнали в ходе занятий?

- Будете ли Вы это использовать в профессиональной деятельности?

- Что можно использовать не только в профессиональной деятельности, но и в повседневной жизни?

После завершения переговоров необходимо провести анализ их содержательной и процессуальной стороны, т. е. обсудить: что способствовало успеху переговоров; какие возникали трудности, как они преодолевались; что не учтено при подготовке к переговорам и почему; каково было поведение оппонента на переговорах; какой опыт ведения переговоров можно использовать. Анализ полученного опыта позволяет медиатору осмыс­лить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм дея­тельности по регулированию конфликтов