Теория ожиданий Врума

Мотивационная теория ожиданий В. Врума – степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во- вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами. Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Г. Валентность.

Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.

Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции.

Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров.

· Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.

· Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

· Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.

· Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уро вень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

· вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;

· желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

МЕНЕДЖЕРАМ НА ЗАМЕТКУ . Теория ожиданий сводятся к потребностям и целям конкретных работников. Задача менеджеров - помочь подчиненным удовлетворить имеющиеся потребности и в то же время способствовать достижению целей организации. Необходимо попытаться добиться соответствия между навыками и способностями индивида и требованиями конкретных рабочих заданий. Для того чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен идентифицировать потребности работников, определить их возможные результаты, удостовериться в том, что сотрудники обладают ресурсами (время и средства труда) для выполнения рабочих заданий.

Сегодня в заключительном разделе серии «Теории Мотивации на Пальцах» поговорим о процессуальных теориях. В чем разница с содержательными теориями? - все очень просто: содержательные теории описывают потребности, то есть что мотивирует человека, а процессуальные - то, что оказывает влияние на процесс мотивации.

Наиболее известные из процессуальных теорий — это теория ожидания Врума и теория справедливости Адамса

1. Теория ожидания Виктора Врума

Виктор Врум родился в 1932 году в Канаде. В 1955 году он получил степень магистра в МакГилльском университете, затем степень доктора философии в Университете штата Мичиган. Препо­давал в Мичиганском университете, Университете Пенсильвании и Технологическом институте Карнеги. Позже назначен профессором кафедры организации и менеджмента Джона Серла; кроме того, он становится профессором психологии школы менеджмента Йельского университета. В это же время ученый активно консультирует ряд крупных компаний.

Главный вклад Врума заключается в исследовании , изучении и возможностей для принятия решений.

Впервые Врум изложил свою теорию в книге «Труд и мотивация» (1964). Теория ожиданий говорит о том, что не только наличие у человека потребности определяет мотивацию к достижению цели. Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого. Например, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую работу. Для этого он поступает в престижный ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели.

Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию:

1. Затраты труда - Результат , т. е. ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (Фактически кратковременная надежда на то, что определенные действия обеспечат конкретный результат. Может варьироваться от нулевого значения, когда человек абсолютно уверен, что за определенным действием не последует нужный результат; до единицы — человек убежден, что конкретное действие непременно даст ожидаемый результат).

2. Результат - Вознаграждение , т. е. ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено.

3. Валентность , т. е. ожидание того, что вознаграждение будет ценным. (Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и прилагаемыми усилиями, неинтересны человеку, его мотивация находится на низком уровне; валентность отрицательная. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию, и, валентность будет положительной. Если же человеку безразлично, достигнет ли он результата, валентность нулевая).

Простой пример - желание выпить чашечку кофе. Кофе есть в комнате отдыха персонала, т. е. сотрудник отправиться сразу туда, поскольку действие имеет высокое значение ожидания. Придя туда, он получит вознаграждение в виде чашки кофе. А если это еще и достойный кофе из хорошего аппарата, то и валентность будет положительной.

Модель Врума очень легко можно представить в виде формулы:

Как и любая формула, формула мотивации Врума подчиняется элементарным математическим законам. Чем больше значение каждого множителя, тем выше результат, то бишь мотивация. Однако если хотя бы один из них равен нулю, то и в результате получите нулевую мотивацию.

Для менеджеров эта модель полезна: раз мотивация тесно связана с вознаграждением, они могут целенаправленно стимулировать высокую отдачу подчиненных, предлагая в качестве награды те материальные или иные поощрения, которые они ценят выше всего. Для этого менеджерам, потребуется провести дополнительные исследования, чтобы как можно больше узнать, чем заинтересовать того или иного работника.

2. Теория справедливости Адамса

Еще одна довольно распространенная процессуальная теория мотивации, это теория справедливости , еще ее называют теорией равенства . Джон Стейси Адамс, психолог, изучавший поведение и рабочую среду, выдвинул свою теорию справедливости в мотивации труда в 1963 году.

В основе теории находится утверждение, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями. Более того всегда сравнивают его с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Простыми словами: «Я намного лучше работаю, чем коллега по коллективу. Почему он получает больше?» Человек чувствует несправедливость и сокращает объем прикладываемых усилий: «Чего это я буду вкалывать». Затем возможно попытается повлиять на начальника: «Вы без меня не выполните план, я тут один все тяну, живу на работе. Хочу прибавку к зарплате или большую премию». Если такая манипуляция не проходит, то происходит снижение самооценки: «Наверное, я неудачник»; некоторые выбирают другой объект для сравнения: «Вот Вася, получает еще меньше меня, а ведь он уже 10 лет тут работает!»; или попытка поменять отдел или даже организацию: «Меня тут не ценят, вот, уйду к конкурентам, они еще поплачут».

Основной вывод теории состоит в том, что до тех пор, пока люди н е начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Необходимо помнить при этом, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.

Сотрудникам надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Понимание системы оплаты, грейды и т. п. помогут в этом. В некоторых организациях пытаются решить проблему за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако это практически невозможно технически — люди общаются. В итоге сотрудники начинают подозревать несправедливость, даже если ее на самом деле и нет.

Работники всегда пытаются найти баланс между “входами” и “выходами”, но не всегда работодатель может им предоставить такой баланс. Чтобы удовлетворить работников, менеджерам следует попытаться узнать работников получше: понять их личные стремления, регулярно организовывать встречи с подчиненными, где можно обсуждать индивидуальные цели и персональное развитие каждого сотрудника. Каждый сотрудник должен научиться ставить цели в рамках своей работы и составлять план личностного развития. Таким образом трудовой вклад каждого будет у всех на виду, что поднимет уровень мотивации.

Надеюсь вам понравилась серия «Теории мотивации на пальцах».

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт сайт обязательна

В чем заключается модель мотивации Виктора Врума? Каков его вклад в развитие менеджмента и повышение эффективности управления?

Виктор Врум - признанный авторитет в сфере психологического анализа поведения людей в организациях. На сегодняшний день его главный вклад в развитие науки об управлении заключается в исследовании мотивации на рабочем месте, изучении стилей лидерства и возможностей для принятия решений. Сов­местно с другим ученым, Филиппом Йеттоном, он разработал модель выбора руководителем стиля принятия решений в зависимости от конкретной ситуации - знаменитую модель Врума-Йеттона.

Виктор Врум родился в 1932 году в Канаде. В 1955 году он получил степень магистра в МакГилльском университете, а в 1958 - степень доктора философии в Университете штата Мичиган. В. Врум препо­давал в Мичиганском университете, Университете Пенсильвании и Технологическом институте Карнеги. В 1972 году его назначают профессором кафедры организации и менеджмента Джона Серла; кроме того, он становится профессором психологии школы менеджмента Йельского университета. В это же время ученый активно консультирует ряд крупных компаний.

Сферу научных интересов Врума составляют две разные области: менеджмент и психология. Впервые он применил принципы психологии при изучении организационной среды в своей докторской диссертации, которую защищал еще в 1960 году. В ней исследуется влияние личностных характеристик на процесс принятия решений. Впоследствии Врум развивал свои теории в книге «Труд и мотивация» («Work and Motivation», 1964) и именно тогда впервые применил к труду теорию ожиданий. Согласно данной теории наличие потребностей не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек должен также надеяться (ожидать), что выбранный тип поведения приведет к намеченной цели.

Дальнейшими исследованиями причин, заставляющих людей принимать те или иные решения в рабочей среде, Врум занимался совместно с Филиппом Йеттоном, и это сотрудничество в итоге привело к созданию знаменитой модели принятия решений Врума-Йеттона («Лидерство и принятие решений», 1973). Указанная модель определяет разные стили лидерства, подходящие для разных ситуаций. В частности, менеджеры могут использовать ее для оценки того, в какой степени им следует привлекать к процессу принятия решений подчиненных и других людей.

Впоследствии Врум доработал эту модель, но уже в сотрудничестве с Артуром Джаго, в результате чего была создана модель Врума-Джаго, описанная в книге «Новое лидерство: управ­ ление участием в жизни организаций» («The New Leadership: Managing Participation in Organizations»).

Основные идеи теории ожидания Виктора Врума

В книге «Труд и мотивация» Врум дает следующее определение главной задачи мотивации: «объяснение выбора, сделанного из различных вариантов спонтанной реакции». Чтобы понять, как делается выбор, он предлагает рассмотреть три концепции: валентность, ожидание и силы - и объясняет, каким образом они, работая в комбинации, определяют, как человек может решить действовать при условии, что выбранный им курс поведения приведет его к тем или иным конкретным результатам.

Валентность - предполагаемая ценность удовлетворения или не­ удовлетворения, возникающего в связи с получением (либо неполучением) вознаграждения.

Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и прилагаемыми усилиями, неинтересны человеку, его мотивация находится на низком уровне; валентность отрицательная. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию, и, валентность будет положительной. Если же человеку безразлично, достигнет ли он результата, валентность нулевая.

Например, если менеджер особенно сильно стремится к повышению и считает, что к этой цели его приведет успешное завершение проекта, валентность окончания данного проекта будет, с его точки зрения, положительной, и он получит мощный стимул к выполнению этой задачи, поскольку вознаграждение должно быть высоким.

Однако на поведение человека влияет не только его отношение к тому или иному результату, но и вероятность достижения нужного результата. Врум определяет ожидание как «кратковременную надежду на то, что конкретные действия обеспечат конкретный результат». Ожидание может варьироваться от нулевого значения (когда человек абсолютно уверен, что за определенным действием не последует нужный результат) до единицы (человек убежден: конкретное действие непременно даст ожидаемый результат).

Например, если кто-то хочет выпить чашечку кофе и знает, что может получить напиток в комнате для отдыха персонала, он отправится прямо туда. Данное действие имеет высокое значение ожидания. Но если человек, желающий выпить кофе, пойдет, скажем, в бухгалтерию, то это значение будет низким: там явно не получить желаемое.

Третья концепция, описанная Врумом, - это сила мотивации. Он утверждает: поведение человека - результат действия нескольких сил, каждая из которых имеет конкретное направление и величину. Математические, числовые значения валентности и ожиданий в отношении тех или иных действий в совокупности определяют гипотетическую силу мотивации, и мы обычно выбираем действие, обеспечивающее наибольший из этих показателей. А самый большой показатель силы мотивации обеспечивают действия с наиболее высокими показателями валентности и ожиданий.

Модель Врума можно представить в виде формулы

М = (О х В),

где М - это мотивационная сила, возникающ ая при наличии определенных ожиданий и валентности;

О - показатель ожидания, а В - валентность (воспринимаемая человеком ценность возможного вознаграждения за достижение конкретного результата).

На практике теория Врума используется в форме устных опросов либо анкет для оценки значений валентности и ожиданий людей. Проводящий исследование сотрудник на основании результатов опроса вы ­ водит баллы, и балл ожидания умножается на балл валентности. Полученные по всем пунктам результаты, которые только может обеспечить конкретная поведенческая альтернатива, складываются, и их сумма дает ожидаемую ценность (ОЦ) той или иной альтернативы. Итак, к каждому возможному варианту действий можно приписать свою ОЦ, и эта модель позволит предсказать, что исследуемый объект, вернее всего, выберет вариант с самым высоким показателем ОЦ.

Для менеджеров эта модель полезна: раз мотивация тесно связана с вознаграждением, они могут целенаправленно стимулировать высокую отдачу подчиненных, предлагая в качестве награды те материальные или иные поощрения, которые они ценят выше всего. Для этого менеджерам, потребуется провести дополнительные исследования, чтобы как можно больше узнать, чем заинтересовать того или иного работника.

Все материальные стимулы и любые льготы в компании надо напрямую увязать с действиями, гармонирующими со стратегией организации и способствующими ее успеху. Но следует помнить о том, что это нормативная модель; с ее помощью можно предсказать только то, как люди должны принимать решения относительно своих действий, но не то, как они фактически подходят к решению этой задачи. В реальности же очень немногие из нас проинформированы обо всех доступных вариантах выбора и обо всех их возможных результатах, чтобы абсолютно точно определить, какое наше поведение будет наиболее правильным и обеспечит самое достойное вознаграждение.

В 1968 году теория ожиданий Виктора Врума была расширена исследователями Портером и Лаулером; их идеи и концепции подробно описаны в книге «Управленческие установки и эффективность» («Managerial Attitudes and Performance»). Предложенная учеными модель основана на том, что на эффективность человеческого труда, помимо мотивации, влияют и многие другие факторы. Дальнейшие исследования были посвящены тому, чтобы показать, как модель ожиданий можно использовать для довольно точного предсказания выбора работниками карьерного пути, а также для оценки уровней их удовлетворенности собственным трудом и определения усилий, затрачиваемых на рабочем месте.

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Другая модель, разработанная Врумом в сотрудничестве с Филиппом Йеттоном, описывает, как для решения разных типов задач используются различные стили лидерства. В книге «Лидерство и принятие решений» («Leadership and Decision-Making», 1973) исследователи разработали принцип определения уровня и формы участия работников в процессе принятия решений, позволяющий выбрать наилучший вариант для конкретной ситуации. Многие менеджеры-новички считают, что должны все решать самостоятельно, однако Врум убежден, что это не так. Он описывает разные методы принятия решений проблем, влияющих на рабочую группу менеджера и проблем, которые имеют отношение к нему лично.

В книге Врума «Лидерство и принятие решений» говорится о существовании трех типов управленческих методов разрешения групповых проблем.

• Самостоятельные решения - принимаются менеджером без привлечения других людей. С1 - менеджер принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данный момент информацию. С2 - менеджер принимает решение самостоятельно, но сначала получает необходимую информацию от подчиненных или других членов рабочей группы.
• Консультативные решения - принимаются менеджером после консультаций с рабочей группой. К1 - менеджер по очереди обращается к нескольким работникам и выслушивает идеи и предложения. К2 - менеджер собирает нескольких со­трудников для обсуждения предложений, а потом менеджер принимает решение.
• Групповые решения - принимаются группой при условии достижения консенсуса. Г2 - менеджер собирает нескольких работников; они обсуждают проблему и принимают совместное решение.

Чтобы упростить менеджеру выбор варианта решения, наиболее подходящего для конкретной ситуации, Врум и Йеттон создали дерево решений. Последовательно отвечая на ряд вопросов, требующих ответа «да-нет», менеджер продвигается по дереву решений и к концу опроса определяет, к какому из 14 выделенных типов относится проблема и выбирает наиболее подходящие для ее решений методы.

Поскольку проблемы некоторых типов можно решить не одним, а несколькими методами, менеджеру нужен способ, помогающий и тут сделать правильный выбор. В связи с этим Врум и Джаго в 1988 году пере­ смотрели описанную выше модель и высказали идею: важнейший фактор такого выбора - время. Поскольку расходы человекочасов связаны с определенными финансовыми затратами, зачастую наилучшим является быстро принятое решение; иногда сделать это надо немедленно, а участие в процессе его принятия других людей обязательно замедляет процесс.

Модель Врума-Йеттона после разработки неоднократно пересматривалась и дополнялась ее создателями. Они, в частности, исследовали следующие аспекты:

• в какой степени участие людей в процессе принятия решений полезно для организации и обеспечивает ли это им возможность профессионального роста;
• влияет ли на принятие решений позиция менеджера в организационной иерархии;
• стили работы, используемые менеджерами-женщинами.

Идеи Виктора Врума: современный взгляд

Виктор Врум сделал серьезный вклад в развитие менеджмента и психиатрии. Его методы прошли проверку временем, были внедрены и дополнены; их создание и сегодня является одной из важнейших вех развития промышленной психологии. Врум исследовал и другие аспекты этой научной дисциплины, но две описанные выше теории стали наиболее значимыми и полезными. Модели, предложенные Врумом и Йеттоном, в значительной мере способствовали пониманию менеджерами поведения подчиненных, на­ учили их моделировать это поведение так, чтобы обеспечивать наиболее благоприятные для организации результаты.

Но пика своей популярности модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона достигла еще более четверти века назад, а управленческая мысль с того времени сильно ушла вперед. Сегодня все больше внимания уделяется расширению и распределению полномочий, «плоским» организационным структурам и матричному менеджменту - и все это серьезно влияет на выбор менеджерами стиля управления. Но Врум не остается в стороне от этих перемен и, по сути, использует их для того, чтобы еще раз подтвердить релевантность своих работ современному миру бизнеса.

На веб-сайте Йельского университета он написал следующее: «Менеджеры редко живут в статичном мире. Они меняют должности и организации, переезжают из страны в страну, переходят из одного сектора экономики в другой. Такие изменения… порождают новые задачи и новые преимущества, предъявляют к руководителям новые ситуационные требования… Если вы хотите эффективно реагировать на современные проблемы и возможности, от старых методов управления надо избавляться».

Согласно теории, уровень мотивации сотрудников зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению вознаграждения. Данная теория утверждает, что людей мотивирует к работе ожидание того, что выбранный ими тип поведения действительно приведёт их к желаемому результату.

Энциклопедичный YouTube

Основные элементы теории ожидания

В теории выделяют три основных момента мотивации человека:

Ожидание

Согласно теории, ожидание является представлением человека о том, что затраченные им усилия приведут к ожидаемому и желаемому результату

Содействие

Врум писал о том, что под содействием понимается надежда человека на вознаграждение в зависимости от результатов

Валентность

Валентность представляет из себя предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает вследствие получения определенного вознаграждения.

Мотивация, согласно теории, является составляющей функцией всех трех компонентов. Из этого следует, что она будет высокой тогда, когда все составляющие высоки. В случае, если один из этих трех компонентов равен нулю, общий уровень мотивации будет также равен нулю. Если рабочий верит, что его усилия приведут к результату, который будет вознагражден, мотивация будет отсутствовать, если валентность ожидаемого вознаграждения равна нулю.

В то же самое время, мотивация не равноценна результатам работы. Данная теория признает, что мотивация является одним из нескольких важных параметров, определяющих результат. В частности, теория предполагает, что навыки и способности вносят большой вклад в итог трудовой деятельности: некоторые люди более приспособлены к работе, чем другие, благодаря присущим им индивидуальным чертам, умениям и талантам.

Восприятие роли человеком также влияет на результат работы. До тех пор, пока есть разногласия в определении служебных обязанностей, может страдать производительность.

Применение принципов теории ожидания в практике управления

Теория ожиданий имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании:

Усилия людей приводят к ожидаемому результату

Мотивация может усилиться посредством обучения персонала работать более эффективно, из чего, следовательно, повысится и уровень производства. Также возможно увеличить производительность, следуя предложениям служащих о путях изменения условий работы. До той степени, пока они представляют проблемы на своей работе, связанные с производительностью труда, попытки руководства преодолеть эти трудности могут помочь им работать более эффективно.

Положительный эффект вознаграждения служащих

Другими словами для появления мотивации должно быть соответствующее вознаграждение. Предполагать в настоящее время, что каждый сотрудник желает получить одинаковое вознаграждение было бы ошибкой: некоторые мечтают о повышении заработной платы, другие - дополнительные выходные дни, полноценную страховку, социальное и пенсионное обеспечение. Принимая это во внимание, многие компании предлагают план вознаграждения по принципу «кафетерия» то есть системе, которая позволяет самому сотруднику выбрать схему своего вознаграждения из списка взаимоисключающих возможностей.

Связь величины награждения и производительности

Иначе говоря, менеджеры должны точно определить: какое поведение приведет к каким конкретным вознаграждениям. Теория ожиданий отмечает, что довольно эффективно выплачивать рабочим вознаграждения, непосредственно связанные с результатом их работы

Критика

Теория ожиданий стала предметом критики таких исследователей, как Г.Граэн (1969), Э.Лоулер (1971), Э.Лоулер и Л.Портер (1967 и 1968). Данная критика скорее является расширением к идеям Врума, нежели отклонением от них. Сам Врум признал факт того, что его теорию следовало обновить, используя новые данные.

Одним из основных критических замечаний теории является простота теории, в том смысле, что она не объясняет разные уровни усилий, предпринимаемых человеком. Кроме того, существует предположение о том, что вознаграждение будет побуждать сотрудника принимать больше усилий, чтобы получить данное вознаграждение, но игнорирует факт того, что рассматриваемая награда может иметь отрицательные последствия для человека. Например, из-за повышения заработной платы данный сотрудник может попасть в более высокую налоговую категорию.

Развитие теории

В 1995 г. Виктором Врумом было предложено несколько идей для преобразования своей теории. Эти предложения были направлениями для создания «современной теории ожиданий», которая соответствовала бы последним научным изысканиям. Среди этих предложений можно выделить следующие:

1. Ситуационная теория

Ситуационная теория

Согласно данной теории, уровень восприятия альтернатив не будет фиксированным (в отличие от первоначальной теории ожиданий), а будет варьироваться. На одном конце может быть поведение, находящееся под влиянием сильных эмоций или привычек, где действия во многом не зависят от целей и информации. На другом конце могут быть достаточно простые проблемы выбора, в которых альтернативы ясны и вся информация о них доступна. В этом случае уровень восприятия информации индивидом приближается к тому, который представляется теорией ожиданий. Хотя, безусловно, этот уровень будет зависеть от ограничивающих факторов и отклонений, установленных сторонниками теории перспективы.

Включение механизмов возникновения мотивов

Валентность и выгодность не имеют одинаковых свойств. Валентность результатов зависит от ситуации. Включение в теорию механизмов, связывающих валентность и факторы окружающей среды, обстановки, может приблизить данную теорию к исследованиям в области постановки целей.

Более пристальное изучение внутренней мотивации

Валентность результата, такая, как успешное выполнение задачи или работы, рассматривается в теории ожиданий как величина, зависящая от представлений об обстоятельствах достижения других результатов (таких как более высокая зарплата или самооценка) и значимости этих результатов. Различают внутреннюю мотивацию, в которой валентность результатов зависит от процессов, влияющих изнутри, и внешнюю мотивацию, в которой валентность результатов можно свести к ожидаемым действиям других и поощрениям и наказаниям того, что не подконтрольно.

Применение теории

В 1970-х годах, будучи небольшим семейным предприятием, владелец «Solar Press» Джон Хадец ежемесячно выписывал работникам премии в $ 20-60. Все получали одну и ту же сумму не понимая, за что.

Для того, чтобы работники четко осознавали связь размеров бонусов с достигнутыми показателями производительности, менеджментом компании было принято решение разделить сотрудников на команды. Каждая из них получала ежемесячные бонусы, размер которых определялся достигнутыми ими результатами. Производительность труда возросла, но вскоре конкуренция между командами приобрела негативный характер, так как вместо того, чтобы следить за состоянием оборудования, сотрудники были озабочены не столько своими показателями, сколько результатами других команд, так как отставание означало потерю премии. В конце концов, соревнование между командами создало больше проблем, чем разрешило.

Введение

Теория ожиданий Виктора Врума относится к теориям мотивации, которые основываются на потребностях человека и влияющих на них факторах.

Теории мотивации изучают то, какие усилия и способности прикладывает человека для достижения различных жизненных целей, так как от этого зависит его модель поведения. Согласно таким теориям, выбранная человеком модель поведения, связана с его восприятием действительности и ожиданиями от окружающего мира, а также с возможными последствиями принятых решений.

Теория ожиданий Виктора Врума

Для начала я считаю важным немного рассказать о том, кто такой Виктор Врум и почему его именем названа одна из теорий мотивации.

Виктор Врум – успешный канадский психолог и преподаватель, который родился в 1932 году. Он дополнил теорию ожиданий понятием «валентности», т.е. притягательности для человека каждого конкретного результата действия. Таким образом величина валентности определяет, в какой мере полученный результат является средством для получения определенной ценности.

Теория валентности Врума дополнила теорию ожиданий и оказала большое влияние на психологию, так как утверждает, что модель поведения человека изменяется в зависимости от ожидаемого результата.

Итак, теория ожиданий основана на том, что наличие активной потребности является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Индивид верит и надеется, что принятые решения и выбранное поведение обязательно приведет к достижению желаемой цели.

Теория мотивации складывается из трех взаимосвязей:

1. «Затраты труда – Результат».

Это очевидно соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом. Например, менеджер по продажам может ожидать назначить больше встреч с потенциальными клиентами, если сделает на 5 звонков больше.

В случае, если нет прямой и видимой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом, то уровень мотивации персонала будет уверенно снижаться.

Основные причины для этого:

• низкая квалификация кадров;
• отсутствие полномочий для выполнения каких-либо функций;
• низкая самооценка и тому подобные причины.

Это естественное желание получить вознаграждение за достигнутые результаты. Например, наш менеджер по продажам может ожидать получить процент от успешной сделки.

На этом этапе также важно наличие видимой связи между результатом и вознаграждением, иначе мотивация персонала будет снижаться. Зачем менеджеру по продажам стараться искать новых клиентов, если он не получит достойного вознаграждения?

Также, если сотрудник уверен, что после достижения результатов его будет ожидать недостойное вознаграждение по сравнению с затраченными усилиями, то его стремление к выполнению работы будет снижено.

Это ожидаемая степень уровня удовлетворенности после получения вознаграждения.

Ожидания и потребности индивидов различны, поэтому предлагаемое вознаграждение может иметь ценность для одного, но при этом не иметь ни малейшей ценности для другого.

Например, после серии удачных сделок менеджер мог получить премию к зарплате в то время, как он рассчитывал получить должность коммерческого директора.

На рисунке 1 представлена общая формула теории ожиданий Виктора Врума.

Рисунок 1 – Общая формула теории ожиданий В. Врума

Практическое применение теории ожиданий

Рассмотренная теория предлагает широкий спектр возможностей для управления мотивацией персонала компании.

Зачастую руководители предлагают вознаграждения без оценки степени его привлекательности для сотрудника. Как мы выяснили, разные люди по-разному воспринимают одинаковое вознаграждение. Очевидно, что для эффективной стимуляции мотивации персонала, необходимо прорабатывать вознаграждение в соответствии с потребностями каждого сотрудника. Важно понимать, что вознаграждать стоит только эффективную работу.

Ценность того или иного вознаграждения сильно зависит от потребностей человека. Поэтому чтобы мотивировать сотрудника, необходимо вознаграждать его тем, что имеет наибольшую ценность для него, при этом вознаграждение обязательно связано с достижением цели организации.

Итак, стремление к получению вознаграждения зависит от двух факторов:

• ценности вознаграждения для сотрудника;
• реальной возможности достижения цели.

При мотивации важно внушить персоналу, что высокий уровень результатов достижим, при должных усилиях. Это позволит повысить самооценку сотрудников, что позитивно скажется на уровне мотивации и заинтересованности в деятельности предприятия.

Уровень мотивации напрямую зависит от уровня ожиданий руководителя. В психологии доказано, что ожидания одного человека сильно влияют на поведение другого.

Необходимо следить за достижением целей. В процессе работы могут появится препятствия на пути к достижению цели, что снижает уровень мотивации персонала. При чем важнее для сотрудника поставленная цель, тем сильнее снижается его мотивация. В таких случаях, имеет смысл занизить уровень ожидаемых результатов, чтобы не исказить представления сотрудника о реальности достижения цели, следовательно мотивация опять снизится. Снижение мотивации, сокращает вклад сотрудников и затрудняет процесс достижения поставленной цели.

Не стоит забывать, что персонал в состоянии достичь требуемых результатов для получения ценного вознаграждения, если предоставленные им полномочия и их специальные навыки соответствуют требованиям выполнения поставленной задачи.