Основы проведения аудита и контроллинга персонала. · Насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения? На подготовительном этапе изучаются методические, нормативные и литературные материалы. Уточняется перечень работ, операций или изделий, н

23.09.2019

Уральский социально-экономический институт

Академии труда и социальных отношений

Контрольная работа по дисциплине:

"Аудит и контроллинг персонала"

вариант № 3

Выполнила

студентка

группы ЭЗ – 504

Воложенина Евгения

Анатольевна

г. Челябинск

Введение

1. Объект, предмет, цели и задач аудита персонала

2. Инструментарий проведения аудита персонала

2.1 Интервью

2.2 Анкетные опросы и обзор отношений

2.3 Анализ отчетов

2.4 Внешняя информация

2.5 Эксперименты в области управления персоналом

3. Нормативы прямых затрат труда

Заключение

Список литературы

Введение

Персонал организации - это главная ценность, основное в понимании процесса управления.

Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.

Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:

результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;

текучесть кадров;

соблюдение трудовой дисциплины;

наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита - аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает "экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений".

Аудит персонала - это "система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации".

Объект - система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет - эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

1. Объект, предмет, цели и задач аудита персонала

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").

Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

повышает профессиональный имидж службы УП;

стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;

уточняет права и обязанности службы УП;

обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

выявляет основные кадровые проблемы;

гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.

Концепция управления персоналом - это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:

функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;

управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом - непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;

основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом - линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.

Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.

Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.

Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители.

Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально. Главные задачи управления персоналом:

конструирование практики управления персоналом, т.е. разработка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

глубокое критическое осмысление, рационализация практического управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности;

побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на основе альтернатив, предлагаемых наукой.

Достижение организационных целей зависит от согласованных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом. При этом служба управления персоналом не узурпирует полномочия и обязанности управления персоналом каждого линейного менеджера. Профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных менеджеров, так и на службу управления персоналом, но последняя играет главную и действенную роль.

Аудит персонала - это комплекс мер по поддержке, оценке и независимой экспертизе кадрового состава предприятия.

Целью аудита персонала является оценка уровня производительности труда и эффективности деятельности персонала, как одного из основных факторов, влияющих на прибыль.

Основные задачи аудита персонала:

Установить соответствие кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям;
проверить соответствие деятельности персонала и системы управления принятой нормативно-правовой базе;
определить эффективность работы руководства по решению задач, стоящих перед персоналом;
установить причины возникающих социально-психологических проблем и разработать способы их решения.

Проводится с соблюдением базовых принципов - объективность, независимость, профессионализм, честность, соблюдение международного права.

Проведение аудита персонала осуществляется в трех основных направлениях:

Управленческие и кадровые процессы, их соответствие технологическому уровню и задачам организации;
организационная структура - ее эффективность;
кадровый аудит персонала - численность и качество персонала организации, численность и качество кадрового резерва.

Показатели кадрового аудита персонала:

Списочный состав сотрудников по социально-демографическим характеристикам;
показатель укомплектованности кадрового состава;
соответствие уровня компетентности сотрудников требованиям производства;
соответствие структуры кадрового состава классификатору должностей;
оценка текучести кадров;
оценка дисциплины труда;
число работников, занятых на тяжелом производстве, неквалифицированным трудом;
оценка уровня социальной обстановки (мотивация труда, возможность карьерного роста, семейного положения, жилищных условий);
показатели уровня бытовых условий производства;
уровень инновационного и управленческого потенциала сотрудников предприятия.

В зависимости от типа кадровых процессов используются различные методы аудита персонала. К примеру, при наборе персонала проведение аудита персонала состоит из оценки источников привлечения персонала и методов набора с точки зрения соответствия стратегии организации. А при обучении персонала будут применены такие методы аудита персонала, как оценка программ обучения с точки зрения эффективности, а также разработка альтернативных программ обучения.

Основные этапы аудита персонала:

подготовительный - этот этап состоит из определения основных задач аудита персонала, подбора персонала для проведения аудита, разработки основных документов, определения сроков проверки, ее исполнителей и участников, проведения инструктажа для них, разработки принципов сбора и предоставления информации;

сбор информации - проверка документации, проведение анкетирования, опросов персонала, предварительная обработка информации с помощью информационных технологий;

обработка и анализ информации - составление схем, графиков, таблиц и последующая оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с установленными нормами или данными других подобных организаций;

заключительный - подготовка отчета о результатах проверки, разработка рекомендаций по рационализации труда персонала.

Аудит и контроллинг персонала позволяет оценить потребность в персонале, обучении; качество управленческой структуры организации и стилей управления; социально-психологический климат; инновационный потенциал организации и т.д.

Уральский социально-экономический институт

Академии труда и социальных отношений

Контрольная работа по дисциплине:

«Аудит и контроллинг персонала»

вариант № 3

Выполнила

студентка

группы ЭЗ – 504

Воложенина Евгения

Анатольевна

г. Челябинск

Введение

2. Инструментарий проведения аудита персонала

2.1 Интервью

2.3 Анализ отчетов

2.4 Внешняя информация

Заключение

Список литературы

Введение

Персонал организации - это главная ценность, основное в понимании процесса управления.

· результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

· удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;

· текучесть кадров;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

· характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита - аудит персонала. В данном случае термин «аудит» означает «экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений».

Аудит персонала - это «система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации».

Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

1. Объект, предмет, цели и задач аудита персонала

Итак, аудит персонала:

· показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

· повышает профессиональный имидж службы УП;

· стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;

· уточняет права и обязанности службы УП;

· обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

· выявляет основные кадровые проблемы;

· гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

· обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

· стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

· осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

· функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;

· управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

· постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;

· основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

· относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.

· Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

· Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

· Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.

· Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.

· Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

· фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

· преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

· сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители.

· конструирование практики управления персоналом, т.е. разработка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

· глубокое критическое осмысление, рационализация практического управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности;

· побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на основе альтернатив, предлагаемых наукой.

Возможности аудита персонала

Возможности аудита персонала простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Ее успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного завода, выпускающего электротехническое оборудование - как линейные менеджеры снизили эффективность процесса оценки исполнения.

Аудит персонала позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом.

Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению «сильной организации», готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

Итак, аудит персонала - это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Схематично система элементов методологии и методики аудита персонала представлена на рис.1.

Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

· нацеленность на общеорганизационную эффективность;

· строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

· независимость аудитора по отношению к организации;

· профессионализм в выполнении проверки.

В мировой практике аудит персонала - это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей.

Рис. 1. Система элементов методологии и методики аудита персонала

Объект аудита персонала - система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет аудита персонала - эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением «общего» к «частному». Это определяет перенос большинства «общих» характеристик аудита на «частный». По отношению к ним феномен - аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.

Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

· нахождение проблем в области управления персоналом;

· обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

· формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

· определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

· интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

· осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

· установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

· оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

· поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

· определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

· прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

· усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

· поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

· повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Классификация типов аудита персонала представлена в табл. 1 .

Схематично процесс аудита персонала представлен на рис. 2.

Ни один из подходов (рис. 2) не может применяться ко всем областям управления персоналом. Обычно аудиторские команды используют сочетание нескольких из этих подходов, в зависимости от определенных действий управления персоналом. Аудиторская команда сама выбирает определенные инструменты исследования, чтобы собрать нужную информацию. Эта информация служит как обратная связь о действиях службы управления персоналом. Неблагоприятная обратная связь приводит к корректирующему воздействию по улучшению работы по управлению персоналом.

Таблица 1 Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
Периодичность проведения		Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени
Оперативный (специальный)	Проводится по оперативному распоряжению руководства
Регулярный	Проводится через определенные промежутки времени
Панельный	Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе людей и тех же объектах.
Полнота охвата изучаемых объектов		Охватывает все объекты.
Локальный	Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект
Тематический	Включает все объекты, но по одной тематике
Методика анализа	Комплексный	Используется весь арсенал методов
Выборочный	Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.
Уровень проведения	Стратегический	Оценка производится на уровне высшего руководства
Управленческий	Оценка производится на уровне линейных руководителей
Тактический	Оценка производится на уровне службы управления персоналом.
Способ проведения проверки		Проводится силами сторонних специалистов (организаций)
Внутренний	Проводится работниками самой организации.

Рис. 2. Процесс аудита персонала

2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффективности службы управления персоналом непосредственно.

Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:

· интервью;

· анкетные опросы и обзоры;

· анализ официальных документов;

· внешняя информация;

· эксперименты в области управления персоналом.

2.1 Интервью

В аудите персонала интервью - наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению процедуры управления.

Разновидность интервью - такой полезный источник информации как «выходное» интервью. Интервью с увольняющимися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен образец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до аудита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения причины неудовлетворенности служащих и других проблем управления персоналом.

Форма Выходного интервью

«ПРИБОРЫ ДЛЯ КУХНИ».

ФИО работника ______________________________ Дата приема ____________

ФИО интервьюера ____________________________Дата интервью___________

ФИО менеджера _____________________________ Отдел __________________

1. Соответствовали ли ваши рабочие обязанности вашим ожиданиям? Если нет, то почему? ____

____________________________________________________________________

2. Каково ваше откровенное и честное мнение относительно:

а) вашей работы? ____________________________________________________

б) условий вашего труда? _____________________________________________

в) вашей компетентности в работе? ____________________________________

г) обучения, обеспеченного вам компанией?_____________________________

д).вашей зарплаты?__________________________________________________

e) предоставляемых компанией льгот и услуг?____________________________

ж) помощи со стороны вашего менеджера?_______________________________

2. Какова главная причина вашего ухода из компании?

________________________________________________________________

3. Что мы могли бы сделать, чтобы удержать вас от ухода?

________________________________________________________________

4. Что могло бы быть предпринято, чтобы сделать фирму «Приборы для Кухни» наиболее привлекательным для работы местом?

________________________________________________________________

2.2 Анкетные опросы и обзор отношений

Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов - это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом - «обзор отношений». Это многостраничное «бумага и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами. Рассмотрим фрагмент такого вопросника.

МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

· Есть ли у некоторых руководителей подчиненные, которые исключительно удовлетворены или не удовлетворены работой?

· Нуждаются ли определенные руководители в обучении навыкам контроля и регулирования человеческих взаимоотношений?

· Улучшились ли отношения, начиная с последнего (прошлого) отчета?

МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО ИХ РАБОЧИХ МЕСТ

· Что является общими элементами для рабочих мест, которые порождают отрицательные отношения? Положительные отношения?

· Можно ли скорректировать те рабочие места, которые показали недостаточное удовлетворение?

· Можно для ли рабочих мест, по которым выявлено недостаточное удовлетворение, ввести альтернативные режимы работы (например, укороченная рабочая неделя или гибкий график)?

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

· Считают ли работники, что они работают у хорошего работодателя? Или плохого?

· Считают ли работники, что они «делают карьеру» или просто выполняют работу?

· Чувствуют ли работники, что у них есть некоторое место, куда можно обратиться для решения их проблем, кроме их непосредственного начальника?

· Чувствуют ли работники себя информированными относительно достижений компании?

· Знают ли работники то, что ожидается от них на их рабочих местах?

· Удовлетворены ли работники количеством и типом обратной связи, которую они получают относительно выполнения ими своих обязанностей?

· Удовлетворены ли работники своей зарплатой? Льготами и вознаграждениями?

2.3 Анализ отчетов

Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:

ОТЧЕТ О БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЕ.

Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения Трудового Кодекса и норм здоровья.

Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы:

· Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?

· Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изменения в управлении.

ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ

· Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?

· Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

· Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и, прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами.

ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

· Соответствует ли управление фирмой требованиям законодательства?

· Имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства?

· Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

ИЗУЧЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРОГРАММ

· Достигает ли каждая программа заявленных целей?

· Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение.

УРОВЕНЬ КОНФЛИКТНОСТИ

· Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным программам?

ТЕКУЧЕСТЬ/АБСЕНТЕИЗМ

· Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Связанные с возрастом? Полом?

· Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом.

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

· Улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы?

ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ

· Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?

· Насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения?

· Показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат?

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

· Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?

· Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм?

УЧЕТ РАБОТНИКОВ

· Разумен ли карьерный рост для данного работника?

· Является ли данный работник источником нарушения дисциплины или межличностных проблем?

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ

· Достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов?

2.4 Внешняя информация

Другой инструмент контрольной бригады - внешняя информация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера. Ряд организаций регулярно издает информационную литературу по вопросам перспективы занятости, показателей текучести работников, проектирования рабочей силы, заработной платы, льгот и вознаграждений, серьезности и частоты несчастных случаев, и других данных, которые могут служить базой для сравнения с внутренней информации.

Профессиональные ассоциации часто обеспечивают подобную информацию членам своего профсоюза.

Аудиторы также могут заказать необходимую информацию внешним консультантам или, что весьма распространено за рубежом, научно-исследовательскому отделу вуза.

2.5 Эксперименты в области управления персоналом

Это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования - «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.

Например, служба управления персоналом может осуществить программу обучения технике безопасности для половины менеджеров фирмы. Эта половина - экспериментальная группа. Группа контроля - менеджеры, которые не обучаются. Затем сравниваются последующие отчеты по безопасности обеих групп спустя несколько месяцев после окончания обучения. Если экспериментальная группа имеет значительно более низкое число несчастных случаев, это свидетельствует, что программа обучения безопасности была эффективной.

Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями. Многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из-за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента. Вовлеченные же, могут чувствовать, что ими манипулируют (вспомним Хоторнские эксперименты).

Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации, например, две школы.

3. Нормативы прямых затрат труда

Нормативы по труду - это регламентированные величины режимов работы оборудования, затрат труда и времени перерывов в работе, разработанные на основе заранее проведенных исследований и предназначенные для многократного использования при расчете конкретных норм затрат труда применительно к определенным организационно-техническим условиям.

По нормативам определяются обоснованные нормы труда на работы, выполняемые на различных рабочих местах, предприятиях и в различных отраслях промышленности. Нормативы являются основой внедрения наиболее производительных режимов работы оборудования, совершенствования организационно-технических условий производства и трудовых процессов.

Применение нормативов по труду обеспечивает единство в нормах труда на аналогичные работы, выполняемые на предприятиях. Кроме того, установление норм по имеющимся на предприятии нормативам существенно уменьшает затраты труда на оперативное нормирование-Качество нормативов существенно влияет на уровень и качество норм труда. Поэтому нормативы по труду должны отвечать следующим основным требованиям:

Соответствовать современному уровню развития техники, организации труда и производства, учитывать методы и приемы работы лучших рабочих;

По степени укрупнения и точности соответствовать техническим; технологическим и организационным условиям того типа производства, для которого они предназначены (массового, крупносерийного, серийного, мелкосерийного и единичного);

Правильно учитывать влияние различных факторов на продолжительность отдельных элементов процесса и операции в целом:

Охватывать наиболее распространенные варианты выполнения работ, быть удобными для расчета норм.

Согласно своему назначению применяемые нормативы делятся на четыре группы: нормативы режимов работы оборудования, нормативы времени, нормативы обслуживания, нормативы численности.

Нормативы режимов работы оборудования и нормативы времени предназначены для определения нормы времени на производство единицы продукции (работы). Нормативы обслуживания и численности используются для расчета норм обслуживания и общей численности работающих, выполняющих в течение года определенный объем работ по выпуску продукции, управлению агрегатами, аппаратами.

По назначению среди нормативов по труду на первое место поставлены нормативы режимов работы оборудования. Это большой раздел нормативного хозяйства, потому что в условиях научно-технического прогресса постоянно совершенствуется техника, осваиваются новые виды сырья и материалов, появляется новый режущий, формообразующий и доводочный инструмент, внедряются лазерные, ультразвуковые и криогенные процессы. При большом разнообразии технических условий требуются нормативные справочники, охватывающие как новые, так и традиционные процессы.

В зависимости от структуры затрат рабочего времени выделяются нормативы: основного (технологического) времени; вспомогательного времени; времени на обслуживание рабочего места" времени на отдых и личные надобности; подготовительно-заключительного времени.

Нормативы обслуживания определяют затраты труда на обслуживание единицы оборудования, рабочего места, производственной бригады и т.п. По этим нормативам рассчитывается явочная численность рабочих, необходимая для выполнения конкретного объема работы.

Нормативы численности - это регламентированная численность работников профессионально-квалификационного состава требуемая для выполнения единицы или общего объема работ.

По сфере применения нормативы по труду дифференцируются на межотраслевые, отраслевые и местные.

Межотраслевые нормативы предназначены для Нормирования труда рабочих одинаковых профессий и специальностей, занятых выполнением однородных технологических процессов на Предприятиях Разных отраслей хозяйства, независимо от их подчиненности министерствам и ведомствам. Данные нормативы разрабатываются для наиболее типичных технологических процессов на одинаковые виды работ с типовыми условиями труда и производства и поэтому являются унифицированными. Примером межотраслевых нормативов являются общемашиностррительные нормативы на литейные, кузнечные ста ночные, сварочные и другие работы, выполняемые в различных отраслях хозяйства.

Местные (заводские) нормативы на виды работ и операций характерных для данного предприятия, разрабатываются нормативными бюро, отделами предприятий, научными организациями на основе хозрасчетных договоров. Такие нормативы утверждаются администрацией предприятия по согласованию с профсоюзом работников Местные нормативы требуются не только для тех видов работ, на которые не разработаны межотраслевые и отраслевые нормативы. Они необходимы и тогда, когда нормативы с более широкой сферой использования устарели и предусмотренные ими организационно-технические условия хуже, чем на конкретном предприятии.

В соответствии с разделением структуры трудового процесса на составляющие и категории затрат рабочего времени нормативы времени делятся на дифференцированные и укрупненные.

К дифференцированным относятся нормативы времени на выполнение отдельных трудовых приемов, действий и движений. Такие нормативы называются микроэлементными нормативами. Наиболее распространенными являются дифференцированные нормативы времени, разработанные на выполнение отдельных трудовых приемов и предназначенные для расчета конкретных норм в условиях массового, крупносерийного, среднесерийного производства и для разработки более укрупненных нормативов времени. Микроэлементные нормативы могут применяться также в единичном и мелкосерийном производстве, когда необходимо проверить состав и обоснованность отдельных типовых норм и укрупненных нормативов или разработать их на новые трудовые процессы.

При разработке более укрупненных дифференцированных (элементных) нормативов учитывают пооперационную технологию, регламентирующую последовательность переходов, режимы работы оборудования, свойства и конструктивные особенности инструмента, оснастки и т.п. Эти нормативы определяют продолжительность выполнения каждой составляющей нормы времени по каждому переходу в отдельности.

Микроэлементное нормирование основано на том, что самые сложные и многообразные трудовые действия являются комбинациями простых, или первичных, элементов, таких, например, как «перемесить», «взять», «повернуть» и т.д. Микроэлемент состоит из одного или нескольких движений, выполняемых непрерывно, и представляет такой элемент трудового процесса, который дальше расчленять нецелесообразно.

Опытное внедрение базовой системы микроэлементных нормативов времени показало, что, пользуясь данной системой, можно охватить микроэлементным нормированием до 80% ручных трудовых процессов, встречающихся на различных видах работ и в разных отраслях промышленности. Одновременно была выявлена необходимость корректировки БСМ, уточнения влияющих факторов, унификации их значений, разработки поправочных коэффициентов, учитывающих разный темп выполнения движений на предприятиях с массовым и серийным типами производства, упрощения нормативных карт.

Усовершенствованный вариант получил название «Базовая система микроэлементных нормативов времени 1-го уровня (БСМ-1)».

Важнейшей областью применения БСМ-1 является микроэлементный анализ и проектирование рациональных трудовых процессов. Используя символику микроэлементов, правила их применения, нормативные значения времени, можно записать трудовой процесс, выполняемый рабочим, провести его тщательный анализ и проектирование рационального трудового процесса. При проектировании последнего необходимо количественно обосновать различные варианты. В первую очередь проектируются методы и приемы труда. При коллективной организации труда наряду с проектированием методов и приемов осуществляется проектирование разделения труда. Модели рациональных трудовых процессов, разработанные на основе данной системы, могут быть применены как средство обучения рациональным методам труда.

Использование микроэлементных нормативов позволит обеспечить единую напряженность нормативных значений времени, снизить трудоемкость нормативно-исследовательской работы, сократить сроки ее выполнения, поскольку устраняется необходимость проведения хронометражных наблюдений за приемами ручных работ. Применение микроэлементных нормативов при расчете укрупненных нормативов позволит проектировать более рациональные методы выполнения работы, превратить нормативы в средство рационализации и нормирования труда. Использование укрупненных нормативов и типовых норм, рассчитанных на основе микроэлементных нормативов, улучшит качество нормирования.

Специалисты полагают, что микроэлементное нормирование является генеральным направлением обеспечения единства норм труда, повышения их качества и снижения трудоемкости работ по установлению, пересмотру норм на основе использования вычислительной техники.

БСМ-1 разработана в двух вариантах: в виде нормативных карт, построенных в форме компактных однострочных индексных таблиц, предназначенных для микроэлементного анализа и нормирования трудовых процессов, выполняемых вручную; в компьютерном варианте в виде количественных моделей, предназначенных для нормативного обеспечения систем автоматизированного проектирования рациональных трудовых процессов и их нормирования, а также ориентированных на системы автоматизированного расчета межотраслевых и отраслевых нормативов времени разной степени укрупнения.

К укрупненным нормативам относятся нормативы времени на выполнение комплекса технологически и организационно связанных между собой трудовых приемов. Потребность в нормативных материалах, определяющих продолжительность отдельных частей производственных операций, объединяющих приемы разного технологического назначения при строго фиксированном их составе и последовательности осуществления, реализуется с помощью укрупненных нормативов. Укрупненные нормативы, разработанные на основе элементных нормативов, могут устанавливаться на технологические проходы, переходы, единицу поверхности и операцию.

Нормирование на единицу поверхности применяют на работах, связанных с обработкой плоскостей, их декоративной отделкой или нанесением защитных покрытий.

Нормативами на операцию являются нормы неполного, штучного времени, которые рассчитываются по формуле

тнсн.шт = тос * к,

Тос - основное время;

К - коэффициент (процент) вспомогательного времени на переход, времени на обслуживание рабочего места, на отдых и личные надобности.

Норма штучного времени по этим нормативам определяется как сумма времени на установку и снятие детали и неполного штучного времени на обработку по следующей формуле:

Тшт = Т вс.уст. + Тнеп.шт.

Твсуст - вспомогательное время на установку и снятие детали.

Для обеспечения работы в нормативных таблицах неполного штучного времени приводятся режимы резания (скорость и подача). Неполное штучное время указано для определенных условий выполнения работы. Здесь же даются поправочные коэффициенты на случай отклонения от условий обработки, принятых, в нормативах.

Разработка нормативов по труду как для предприятий, разрабатывающих местные нормативы, так и для отраслевых организаций включает пять этапов.

1.Подготовительная организационно-методическая работа.

2.Сбор первичных материалов, проведение наблюдений и исследований на рабочих местах на предприятиях и в лабораториях.

3.Анализ, обработка исходных данных, составление нормативных таблиц, оформление проекта нормативных материалов.

4.Проверка проекта нормативов на предприятии.

5.Корректировка нормативов с учетом результатов производственной проверки.

На подготовительном этапе изучаются методические, нормативные и литературные материалы. Уточняется перечень работ, операций или изделий, на которые должны разрабатываться нормативы, устанавливается степень их дифференциации в зависимости от уровня технического оснащения, технологических методов обработки и организации производства.

На втором этапе на рабочих местах изучают и анализируют содержание технологического и трудового процессов, организацию труда, передовые приемы и методы работы, системы обслуживания рабочих мест. Подбирают необходимые паспорта оборудования, характеристики инструмента и приспособлений и другие технические данные. В процессе анализа выявляют недостатки в организации нормируемых работ, устанавливают рациональный состав и последовательность их выполнения. Затем приступают к сбору, изучению и систематизации исходных материалов - результатов исследований, данных хронометража, фотохронометража и фотографий рабочего времени.

На третьем этапе ведется обработка материалов, составляются нормативные таблицы, оформляется проект нормативов. Для этого нужно знать, каким требованиям должны отвечать нормативы.

1.По своему уровню нормативы должны быть прогрессивными, отражать современное состояние развития техники, технологии, организации производства и труда, передовые приемы и методы работы.

2.Для внедрения организационно-технических условий, предусмотренных нормативами, необходимо изложить их в сборнике настолько исчерпывающе и однозначно, чтобы это служило руководством к воспроизведению указанных условий в натуре.

3.Нормативы по степени укрупнения должны соответствовать техническим, технологическим и организационным условиям, характерным для того типа производства, для которого они разработаны.

В результате анализа материалов различных отраслей промышленности НИИ труда определил относительную точность нормативов: для массового и крупносерийного производства - в пределах 3-5%, для серийного производства - 5-10%, для мелкосерийного и единичного производства-10-15%.

4.При разработке нормативов необходимо правильно учитывать влияние различных факторов на продолжительность всей операции и ее составных частей.

5.Сборники нормативов должны быть удобными для пользования при определении норм времени, численности работников, при плановых расчетах как «вручную», так и с применением ЭВМ.

6.Нормативы должны охватывать наиболее распространенные и характерные технологические варианты и диапазоны основных пара метров выполнения работ или операций, так как количество труда, затраченного на изготовление одной и той же детали, зависит от способа обработки, условий выполнения работы, применяемого оборудования и т.д.

7.Нормативы должны не только ориентироваться на передовые методы выполнения работ, но и быть достаточно гибкими, чтобы в случае необходимости ими можно было пользоваться и в организационно-технических условиях, несколько отличных от предусмотренных в нормативах.

8.При разработке сборников нормативов надо стремиться к тому, чтобы по Ним устанавливались нормы для возможно большего контингента работающих.

На данном этапе параллельно с группировкой и обработкой материалов уточняют макеты нормативных таблиц, проводят их шифровку, изготавливают проект сборника нормативов, составляют общую техническую и текстовую части. В общей части характеризуют организационно-технические условия, на которые рассчитаны нормативы, и порядок пользования ими, а в текстовой части к таблицам нормативов описывают содержание работы, последовательность выполнения трудовых действий (для нормативов времени), особенности оргтехусловий при выполнении данной работы или операции, формы организации труда, измерители величин факторов и др.

1)На следующем этапе разработчик оформляет и размножает проект сборника нормативов для проверки в производственных условиях и подготовки заключения.

При проверке нормативов определяются фактические затраты времени, которые сопоставляются с рассчитанными по нормативам. Если обнаруживаются большие отклонения фактических затрат времени от проектных, то проводится повторная проверка. Количество проверочных наблюдений устанавливается в каждом конкретном случае в зависимости от характера выполняемых работ. При повторной проверке затраты времени по нормативам изучаются с помощью хронометража.

На последнем этапе результаты проверки нормативов оформляют в виде отчета, где обобщают замечания и предложения об изменении структуры нормативных таблиц, уровне укрупнения, описании работ и принятой последовательности выполнения элементов работ или операций, количественные изменения величины нормативов. После внесения в нормативы необходимых изменений оформляют пояснительную записку к проекту сборника.

Внедрение нормативов возможно только при доведении организации труда и производства на всех участках, цехах до уровня, заложенного при их разработке. Считается нормальным, когда средний уровень выполнения норм при проверке нормативов находится в пределах 90-95%. Внедрение новых нормативов осуществляется не только разработчиками, но и непосредственно структурными подразделениями предприятия, на которых они будут действовать. Введение в действие нормативов следует увязывать с аттестацией и переаттестацией рабочих мест, с проектированием трудовых процессов, осуществлением мероприятий по улучшению условий труда и введению рациональных режимов труда и отдыха.

Заключение

Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми.

Главная функция руководства персоналом - непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации.

Главная функция управления персоналом - это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально.

Конкурентоспособность организации на рынке труда - это способность организации быть выбранной в качестве места работы, или, другими словами, совокупность предоставленных работникам условий, которые выгодно отличают данную организацию от других, аналогичных по профилю.

И хотя служба управления персоналом может испытывать нехватку, как экспертов, так и ресурсов для того, чтобы ревизовать общую стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, взаимоотношение стратегии фирмы с окружающей средой нельзя игнорировать. Профессионалы в области управления персоналом должны оценить соответствие стратегии фирмы кадровой политике и практике ее реализации.

Список литературы

1. Бокс Дж., Дженкинс Г. Анализ временных рядов. Прогноз и управление. М.: Мир, 1974. Вып. 1 280 с.; Вып. 2 197 с.

2. Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Рынок труда: проблемы формирования и управления (на примере г. Москвы). М.: Финстатинформ, 1998. 694 с.

3. Кейн Э. Экономическая статистика и эконометрия. Вып. 2. М.: Статистика, 1977- 232 с.

4. Коровкин А.Г. Движение трудовых ресурсов: анализ и прогнозирование. М.: Наука, 1990. 207 с.

5. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Финстатинформ, 1997. 878 с.

6. Френкель А.А. Производительность труда: проблемы моделирования роста производительности труда. М.: Экономика, 1984. 175 с.

7. Френкель А.А. Прогнозирование производительности труда: методы и модели. М.: Экономика, 1989. 214 с.

8. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Изд-во Моск. ун-та, Изд-во ЧеРо, 1996. 623 с.

9.Эренберг Р. Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. М.: Изд-во МГУ, 1996. 800 с.

Периодические издания

1. Менеджмент в России и за рубежом.

3. Персонал.

4. Справочник по управлению персоналом.

6. Управление персоналом.

1. Экономика и жизнь.

2. Элитный персонал.

Интернет-ресурсы

1. www.mintrud.ru - сайт Министерства труда и социального развития РФ.

2. www.kadrovik.ru - журнал «Справочник кадровика».

3. www.h rm .ru - специализированный сайт для HR-менеджеров.

4. www. top - personal . ru - журнал «Управление персоналом».

5. www . informika . ru - сайт Минобразования РФ, раздел «Путеводитель по Интернету».

Перечень методических материалов к техническим средствам обучения, используемых при преподавании данной дисциплины.

1. Электронный курс лекций;

2. Мировая информационная система Internet;

3. Прикладные программные продукты АСУ – труд, SPSS, Statgraphisc Plus, «Босс – кадровик».

Управление персоналом организации (учебник) / Под ред. проф. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2601. с. 622.

Главная > Документ

АУДИТ И КОНТРОЛЛИНГ

Аудит как форма экономического финансового контроля в условиях рыночной экономики приобретает все большую значимость с учетом тенденции усложнения систем учета, контроля и менеджмента. Также растет квалификация лиц, принимающих решения на основе финансовых показателей, и увеличиваются соответствующие данной квалификации требования к информационному обеспечению принятия решений. Поэтому теория и практика вырабатывают новые формы аудита, отвечающие современным потребностям данных систем и различных пользователей экономической информации. Инновации как сложный процесс предполагают широкий спектр действий, связанных с их разработкой, внедрением и контролем. Объектом изменений становятся технологии различного характера (производственного, управленческого, маркетингового и пр.), как правило, предпринимаемые в комплексе. Эти действия оказывают влияние на финансовое состояние и финансовые результаты деятельности организации, которые отражаются в системе бухгалтерского учета. Соответственно в массиве учетных показателей могут быть выделены индикаторы инновационной деятельности организации. Процесс выявления таких индикаторов, оценки их состояния и динамики, прогнозирования представляет собой сложную учетно-аналитическую задачу.

В последнее десятилетие на международном, национальном, отраслевом и внутрифирменном уровнях большое внимание стали уделять аудиту, ориентированному на менеджмент. Формы такого аудиторского контроля различны. Так, в рамках управления организацией сформировался управленческий (операционный) аудит. Рассмотрим особенности данных видов проверок и их роль в современной экономике.

В системе нормативного регулирования аудиторской деятельности понятие управленческого (операционного) аудита не приводится, поскольку аудит в юридическом смысле ориентирован на проверку бухгалтерского учета и бухгалтерской (финансовой) отчетности. Критерием качества такого учета и отчетности служат нормативно-законодательные акты в области бухгалтерского учета. Управленческий аудит ориентирован на потребности менеджмента, поэтому критерий качества управленческой информации - это необходимость, достаточность и релевантность такой информации для принятия и контроля выполнения управленческих решений. Сравнительная характеристика таких подсистем, как аудит бухгалтерской (финансовой) отчетности (далее - финансовый аудит) и управленческий аудит, представлена в табл. 1.

Таблица 1

Характеристика финансового и управленческого аудита

Признаки сопоставления	Подсистемы аудита в широком смысле
Признаки сопоставления	финансовый аудит	управленческий аудит
Степень нормативного регулирования:
аудита как вида предпринимательской деятельности	На международном уровне - международные стандарты аудита, на российском - федеральные стандарты аудита	То же (но в части сопутствующих аудиту услуг и только для внешнего управленческого аудита)
аудита как процесса	Принципы и основные требования ко всем этапам аудита закреплены в стандартах	Базовые требования к планированию, документированию, сообщению результатов; методики проведения аудита не регламентированы
Область проверки	Бухгалтерский (финансовый) учет и бухгалтерская (финансовая) отчетность	Любая информация, полезная и необходимая для принятия управленческих решений
Пользователи результатов аудита	В основном внешние по отношению к организации, но результаты полезны и для внутренних пользователей	Внутренние пользователи - менеджеры различных уровней
Цель аудита	Выразить мнение аудитора о достоверности бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности во всех существенных аспектах (критерий - соблюдение российского законодательства)	Подготовить выводы и рекомендации (в соответствии с аудиторским заданием) в отношении систем учета, контроля и управления, полезные для принятия управленческих решений и совершенствования данных систем по критерию экономической целесообразности
Процедуры аудита	Инспектирование, наблюдение, запрос, подтверждение, пересчет, аналитические процедуры; ориентация процедур - на контроль полного соответствия документов в учетной цепочке (от первичного документа до бухгалтерской отчетности)	Используются процедуры финансового аудита (так как они объективно охватывают всю совокупность приемов контроля); акцент - на аналитические процедуры, перечень которых аудитор определяет для конкретного задания исходя из его сути и целей выполнения
Документирование аудита	Установлены требования к содержанию документов; ориентация - на фиксацию процесса проверки и существенных результатов, а также выводов аудитора	Могут использоваться требования к документации финансового аудита; формы и количество документов зависят от характера задания
Форма представления итогов	Аудиторское заключение типовой формы	Определяется аудитором исходя из содержания задания и ожидаемых результатов (например, отчет об эффективности инновационной программы)
Доступность результатов аудита для третьих лиц	Результаты публичны	Результаты конфиденциальны

Таким образом, в системе нормативного регулирования аудиторской деятельности в Российской Федерации управленческий аудит может рассматриваться как один из видов сопутствующих аудиту услуг. Федеральные стандарты аудита (в России) и международные стандарты аудита (для международных услуг) разрешают аудиторам выполнять любую работу в области экономических услуг, прямо не запрещенную каким-либо нормативным актом. По характеру действий аудитора управленческие сопутствующие услуги являются комбинированными, так как могут совмещать как услуги контроля (например, оценку экономической эффективности инвестиционной программы предприятия или методики калькулирования себестоимости продукции), так и информационные услуги (например, проведение семинара по современным методикам управленческого калькулирования себестоимости продукции или методам оценки инвестиций), а также услуги действия (например, подготовка пробной калькуляции себестоимости продукции исходя из нескольких перспективных методик расчетов или расчет окупаемости инвестиций несколькими методами).

По отношению к организации, которой оказываются аудиторские услуги, управленческий аудит может быть внешним и внутренним. В первом случае управленческий аудит проводится индивидуальными аудиторами или аудиторскими организациями по отношению к другой организации или физическому лицу - индивидуальному предпринимателю. Такого рода услуги должны соответствовать положениям Правила (стандарта) аудиторской деятельности "Характеристика сопутствующих аудиту услуг и требования, предъявляемые к ним" (одобрен Комиссией по аудиторской деятельности при Президенте Российской Федерации 18 марта 1999 г., Протокол N 2), а также применимым в конкретном случае федеральным правилам (стандартам) аудиторской деятельности.

Во втором случае управленческий аудит рассматривается как подсистема системы внутреннего аудита организации, когда управленческий аудит проводится сотрудниками проверяемого хозяйствующего субъекта. Однако, в силу того что проверяемая информация позволяет при грамотном использовании обеспечить клиенту конкурентные преимущества перед прочими участниками рынка, и внешние, и внутренние управленческие аудиторы должны сохранять коммерческую (и шире - аудиторскую) тайну. Соответствующий пункт целесообразно закрепить в договоре на оказание сопутствующих аудиту услуг (доля внешнего управленческого аудита) и в трудовом договоре (для внутреннего управленческого аудита).

Из особенностей двух рассмотренных способов проверки следует, что, как правило, внешний аудит носит дискретный (периодический) характер, а внутренний аудит может быть непрерывным. Поэтому для текущего контроля однотипных операций в крупной организации может быть создан отдел управленческого аудита или сектор управленческого аудита в составе отдела внутреннего аудита. Такой отдел в ходе плановых проверок осуществляет текущий контроль и выявляет отклонение индикативных показателей от заданных плановых или общепринятых нормативных уровней. Для решения сложных вопросов, требующих консультаций специалистов с большим опытом разнонаправленной работы, целесообразно привлекать внешних управленческих аудиторов.

При анализе инноваций и связанных с ними хозяйственных операций используются не только внутренние данные и рыночные предложения для организации (например, в операционном анализе по методу маржинальной прибыли), но и сведения об аналогичных и альтернативных проектах, реализуемых другими организациями. Последние сведения являются основой для так называемого бенчмаркинга - сравнения с другими участниками рынка, продуктами, сегментами рынка и прочими внешними показателями с целью оценки рыночных возможностей и угроз для фирмы. Такая информация накапливается в крупных аудиторских организациях в ходе оказания ими услуг различного характера. Обычно данные являются конфиденциальными (если они не разглашены самим владельцем информации или от него не получено соответствующее разрешение на использование и включение в открытые базы данных). Но аудиторская организация может использовать такую закрытую информацию для сопоставлений (без разглашения источника сведений и наименований владельцев информации). Кроме того, крупные консультационно-аудиторские фирмы проводят анализ рынков на основе открытых данных и продают полученные результаты. Таким образом, клиент получает более компетентное и обоснованное мнение о возможностях рынка, чем если бы он полагался только на собственную внутреннюю и открытую внешнюю информацию (например, финансовую отчетность конкурентов). В этом заключается преимущество внешнего управленческого аудита перед внутренним. Вместе с тем внутренние аудиторы лучше осведомлены о специфике деятельности своей организации. Поэтому при проведении внешнего аудита они должны быть задействованы в качестве консультантов внешних аудиторов.

Единого определения управленческого аудита не существует. Отдельные авторы приводят собственную трактовку этого термина. Так, отмечается, что управленческий аудит - это объективная, независимая, информационная и конструктивная оценка эффективности достижения предприятием поставленных целей и разработанной политики для выявления существующих и потенциально слабых и сильных сторон всех функций и операций, выполняемых хозяйствующим субъектом, и выработки рекомендаций по устранению недостатков.

Управленческий (операционный) аудит, аудит результатов представляется как проверка любой части процедур и методов функционирования предприятия для оценки производительности и эффективности. Выделяются финансовый, управленческий аудит и аудит на соответствие.

Согласно докладу Специального комитета по операционному и управленческому аудиту при AICPA (Американской ассоциации дипломированных общественных бухгалтеров) операционный аудит (аудит результатов, или управленческий аудит) - это изучение аудиторами операций компании с целью дать рекомендации по экономичному и продуктивному использованию ресурсов, результативному достижению целей и осуществлению деятельности компании]. Управленческий аудит также иногда называют эксплуатационным аудитом.

Управленческий аудит может быть разделен на три направления в соответствии с видами деятельности организации, которые используются и в бухгалтерском учете: оперативный аудит (аудит текущей деятельности), инвестиционный аудит (аудит инвестиционной деятельности), финансовый аудит (аудит мобилизационной деятельности). Отличия данных направлений управленческого аудита представлены в табл. 2.

Таблица 2

Отличительные признаки направлений управленческого аудита

Отличительные признаки	Направления управленческого аудита
Отличительные признаки	оперативный аудит	инвестиционный аудит	финансовый аудит
Объект проверки (группы операций)	Обычные виды деятельности организации: снабжение, производство продукции, продажа продукции, товаров, выполнение работ, оказание услуг, связанные с ними расчеты	Инвестиционные операции (по размещению свободных средств организации): финансовые вложения, вложения во внеоборотные активы, целенаправленное управление дебиторской задолженностью	Операции по финансированию (привлечению средств в организацию); изменение уставного капитала; заемная политика; целенаправленное управление прочей кредиторской задолженностью
Методы аудита (кроме применимых процедур финансового аудита)	Маржинальный анализ; анализ рентабельности продаж, структуры доходов и расходов, запасов, дебиторской задолженности; анализ оборачиваемости запасов, дебиторской задолженности и т.п.	Анализ структуры указанных активов, методы оценки инвестиций, анализ рентабельности финансовых вложений, основных фондов, фондовооруженности, фондоемкости, обновления основных фондов; анализ оборачиваемости управляемой дебиторской задолженности и т.п.	Анализ структуры собственного капитала, его рентабельности, оборачиваемости; оценка коэффициента финансовой независимости, финансового левериджа, средневзвешенной стоимости собственного капитала; анализ оборачиваемости управляемой кредиторской задолженности и т.п.
Пользователи результатов	Отделы снабжения, сбыта (центры затрат, доходов и прибыли), бухгалтерия, плановый отдел, высший менеджмент	Инвестиционные отделы (центры инвестиций), бухгалтерия, плановый отдел, высший менеджмент	Отдел мобилизации финансовых ресурсов (центр финансирования), бухгалтерия, плановый отдел, высший менеджмент

Ценность данного подхода к аудиту заключается в его интеграции не только с системой бухгалтерского и управленческого учета, но и с концепцией менеджмента центров ответственности, которые также выделяются по видам деятельности, а именно: центры затрат, доходов и прибыли ориентированы на текущую деятельность, центры инвестиций - на инвестиционную, центры финансирования - на финансовую.

Таким образом, методы управленческого аудита также можно классифицировать по областям аудита (анализ текущей деятельности, инвестиционный анализ, анализ финансирования). Соответственно, для каждого направления аудита выделяются специфические инструменты аналитического исследования экономических процессов и связанные с ними группы финансовых (шире - и нефинансовых) индикаторов.

По временному горизонту аудируемая информация подразделяется на прошлую (историческую), текущую (оперативную) и перспективную (прогнозную). Соответственно аудиторы могут применять методы финансового аудита и традиционного анализа финансовой отчетности (в отношении исторических данных); методы оперативного анализа (в том числе в форме анализа точки безубыточности при принятии решения "производить/покупать"); приемы планирования и прогнозирования, в том числе экстраполяции экономической информации.

По дальности планирования управленческий аудит может быть тактическим (краткосрочным) и стратегическим (долгосрочным). В зависимости от полноты охвата управленческих вопросов может быть выделен комплексный управленческий аудит (отражающий все аспекты деятельности проверяемой организации в соответствии с приведенной выше классификацией видов аудита) и тематический управленческий аудит (реализующий отдельные программы, например только инвестиционный аудит или только оценку исторической информации).

Полный комплекс методик обработки информации для принятия управленческих решений может рассматриваться как контроллинг. Этот термин обычно соответствует европейскому аналогу американского управленческого учета. Однако если представить все рекомендуемые в рамках контроллинга приемы как связанную методику, то контроллинг будет включать не только собственно учет, анализ, контроль и планирование финансовой информации, но также и чисто управленческие приемы, права использования которых делегируются аналитикам разного уровня. Примером таких управленческих полномочий является принятие решения в форме выбора варианта действий из предложенных в результате анализа какой-либо хозяйственной ситуации. Перечень наиболее часто упоминаемых в специальной литературе методик контроллинга, сгруппированных по дальности охватываемых плановых периодов, представлен в табл. 3. Список методик в табл. 3 не является исчерпывающим и для каждой организации зависит от особенностей ее видов деятельности, а также принятых политики и программы управления, в том числе контроля над управляемыми показателями. Все указанные способы анализа могут быть интегрированы в систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) или другую систему управляемых индикаторов организации.

В заданном контексте контроллинг воспринимается как комплекс приемов управленческого учета и управленческого аудита. Инновации охватывают все виды деятельности организации, поэтому методики их оценки также должны охватывать все перечисленные в табл. 3 направления деятельности.

Таблица 3

Методики контроллинга по способам анализа

Оперативный анализ (для принятия срочных решений)	Тактический анализ (обычно в пределах года)	Стратегический анализ (свыше года)
Объект анализа - текущая деятельность
Маржинальный анализ (задачи группы "принимать дополнительный заказ") Структурный анализ прибыли от продажи Логистика	Маржинальный анализ (задачи расчета точки безубыточности) Анализ "узких" мест ABC-анализ XYZ-анализ Оптимизация объемов заказов Анализ конкуренции (если оборачиваемость продукции высока) Анализ ценовой политики (скидок, комиссионных вознаграждений и т.п.) Логистика Бюджетирование Диаграмма Гантта	Маржинальный анализ (задачи группы "производить или покупать") Функционально-стоимостный анализ Анализ конкуренции Кривая жизненного цикла продукции Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ), оценка ролевых позиций Оценка стратегических разрывов Бюджетирование Матрицы БКГ, Мак-Кинси
Объект анализа - инвестиционная деятельность
Анализ суммы и структуры доходов/расходов и денежных потоков от инвестиций	Бюджетирование Портфельный анализ Диаграмма Гантта Рентабельность инвестиций Индекс прибыльности инвестиций	Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) Оценка стратегических разрывов Разработка сценариев Бюджетирование Чистая дисконтированная стоимость Внутренняя норма прибыли на инвестицию Срок окупаемости инвестиций Матрица стратегий (инвестирования)
Объект анализа - финансовая деятельность
Анализ суммы и структуры доходов/расходов и денежных потоков от мобилизованных ресурсов	Бюджетирование (капитальных и финансовых вложений) Диаграмма Гантта Стоимость капитала, средневзвешенная стоимость капитала (WACC) Анализ коэффициентов финансовой устойчивости организации (автономии, зависимости, финансирования, маневренности собственного капитала, обеспеченности собственными оборотными средствами)	Бюджетирование (по собственным и заемным источникам) Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) Оценка стратегических разрывов Разработка сценариев Бюджетирование Анализ экономической добавленной стоимости (EVA)

При создании системы финансовых индикаторов, в том числе показателей качества инноваций, может быть полезным подход, принятый в аудите эффективности. Целевая направленность аудита эффективности в западных странах обозначается как три Е: экономичность (economy), продуктивность (efficiency) и результативность (effectiveness). Экономичность рассматривается как снижение затрат при сохранении требуемого качества ресурсов, продукции. Продуктивность означает оптимальный результат на вложенные ресурсы. Результативность отражает степень достижения целей организации (как общих, так и предельно детализированных).

В системе финансовых критериев коммерческих организаций лесного сектора перечень критериев эффективности по видам деятельности может иметь вид, представленный в табл. 4.

Таблица 4

Критерии эффективности по видам деятельности организации

Виды деятельности	Критерии эффективности
Виды деятельности	экономичность	продуктивность	результативность
Текущая деятельность	Снижение затрат на производство и продажу продукции (по материалоемкости, трудоемкости, фондоемкости, прочим затратам) Сокращение случайных расходов, особенно связанных с нарушением хозяйственной дисциплины, например штрафов к уплате, списания сомнительной дебиторской задолженности	Рост прибыли от продаж Рост оборачиваемости товаров, готовой продукции	Рост показателей рентабельности основной деятельности (рентабельности продаж, расходов и т.п.)
Инвестиционная деятельность	Снижение затрат на приобретение объектов основных средств, нематериальных активов, финансовых вложений в увязке с потребностями текущего обеспечения производства и инноваций	Рост оборачиваемости инвестиций (выручка/средние инвестиции за период; для финансовых вложений и доходных вложений в материальные ценности - проценты, дивиденды, арендная плата к получению/ средняя величина этих вложений)	Рост показателей рентабельности инвестиций (всего и по видам), в том числе по потокам доходов и прибыли, генерируемых каждым видом инвестиций
Финансовая деятельность	Снижение стоимости капитала - реальных ставок по кредитам, уровней текущих дивидендных выплат; в целом - средневзвешенной стоимости капитала (WACC)	Рост оборачиваемости собственного, заемного капитала; совокупного капитала	Рост показателей рентабельности собственного и заемного капитала (по видам управляемых источников финансирования деятельности организации) Рост экономической добавленной стоимости (EVA)

Перечень должен рассматриваться в контексте конкретной инновационной программы. Например, сокращение ставки дивиденда на акцию в акционерных обществах может быть предпринято только в краткосрочном периоде, так как долгосрочное сокращение выплат без объяснения причин и одобрения программы инноваций акционерами приведет к тому, что акционеры начнут продавать акции. Это, в свою очередь, при массовом характере продаж может привести к банкротству организации (если не найдется покупателей на рынке и организации придется выкупать собственные акции, а свободных ликвидных средств на это окажется недостаточно из-за ограничения доступа к внешним ресурсам вследствие снижения кредитного рейтинга организации по той же причине - снижения спроса и цены на ее акции).

Каждый из трех критериев эффективности также может быть представлен в разрезе оперативных (на день, неделю, месяц, квартал и т.п.), краткосрочных (например, до года) и долгосрочных (например, на весь срок реализации инновационной программы) индикаторов.

Любая комплексная инновационная программа должна предусматривать действия и результаты (последствия планируемых действий) по всем направлениям работы организации. Поэтому управленческий аудит также должен быть комплексным и особенно полезен в реализации инновационных проектов. Значимость управленческого аудита инновационных проектов особенно велика, поскольку такие проекты являются высокорисковыми и требуют концентрации большого количества разнообразных ресурсов. Соответственно, должен быть организован надлежащий (по характеру действий), достаточный (по объему процедур) и релевантный (значимый для принятия решений) контроль над их привлечением и использованием.

Таким образом, создание собственной модели комплексной финансовой оценки на основе приемов управленческого аудита, аудита эффективности и контроллинга позволит организации лесного сектора разработать и реализовать наиболее полезную для нее инновационную стратегию развития. При этом аудиторская организация может разработать типовую программу управленческого аудита, в том числе инновационных проектов, отражающую передовые технологии анализа, аудита, контроллинга, менеджмента. В этом контексте и для аудитора, и для его клиента само внедрение управленческого аудита может рассматриваться как инновационный управленческий процесс.

Введение

1. Аудит персонала

1.1 Организация как объект аудита

1.2 Аудит как форма диагностического исследования

2. Управленческий аудит

2.1 Цели и задачи управленческого аудита

2.2 Организационные основы управленческого аудита

3. Контроллинг системы управления персоналом организации

3.1 Контроллинг: основные понятия, цели и задачи

Заключение

"Управление представляет собой не то что

иное, как настаивание других людей

Ли Яккока.

Контрольная работа посвящена рассмотрению организации, как объекта аудита и контроллинга персонала. В силу развития экономики основным звеном является предприятие, где осуществляется производство продукции, происходит непосредственная связь работника со средствами производства. Ключевой же фигурой выступает предприниматель и его "организация, как объект аудита и контроллинга персонала". Одним из способов внешней оценки внешней деятельности организации, и в частности, анализа трудовых показателей является создание особого направления аудиторской деятельности- аудита персонала. Аудит используется для оценки финансовой деятельности организации. А так же является проверкой отдельных сфер трудовой деятельности: по нормированию труда, по организации рабочих мест, по охране труда, управлению персоналом и т.д., которые позволяют минимально контролировать состояние трудовой сферы.

Аудит персонала позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства. Таким образом, аудит персонала представляет собой предпринимательскую деятельность по осуществлению независимых проверок экономических субъектов в сфере труда и трудовых отношений. Основная его цель – оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений, установление соответствия применяемых экономическим субъектом форм и методов организации трудовой деятельности и трудовых отношений законодательным и правовым актам, действующим в РФ, а так же выработка на основании результатов проверок предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом.

Источники информации: источники СМИ, учебной литературы.

Представлен библиографический список, в который включено 10 источников, что стало теоретической базой исследования.

Рассмотрев суть курсовой работы на тему, "Организация, как объект аудита и контроллинга персонала", позволило понять что, управленческий аудит основан на методологии, на получении и изучении необходимой информации. Эффективность управленческого аудита зависит от профессионализма проводящих его специалистов.

Необходимость аудита персонала – результат понимания, что сфера управления персоналом требует специальных знаний. Аудит позволяет обнаружить и убрать слабые места в системе управления персоналом до того, как они значимо скажутся на выживаемости организации при изменении внешней ситуации на рынке. Поэтому аудит должен использоваться в качестве управления.

1. Кибанов А.Я. "Основы управления персоналом", изд-во "Инфра-М"., М., 2003.

2. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. "Аудит и контроллинг персонала", изд-во "Экзамен", 2002.

3. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю. и др., "Новые технологии управления персоналом", изд-во "Речь", Санкт –Петербург, 2003.

fkrchr.ru

Академии труда и социальных отношений

Академии труда и социальных отношений

Возможности аудита персонала

Внутренний

Рис. 2. Процесс аудита персонала

ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ

ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

ИЗУЧЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРОГРАММ

УРОВЕНЬ КОНФЛИКТНОСТИ

ТЕКУЧЕСТЬ/АБСЕНТЕИЗМ

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

УЧЕТ РАБОТНИКОВ

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ